Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Управленческие решения,  их классификация

2 Методы принятия решения

3 Моделирование как метод  принятия решений

   3.1 Моделирование

   3.2 Модели науки управления

4 Прогнозирование как  метод принятия решений

   4.1 Прогнозирование

   4.2 Количественные методы

   Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых  руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности и  своевременности управленческих решений  зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение  мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т.д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных  решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время  как общие задачи, технология, кадры  в целом остаются теми же. Такие  решения принимаются быстро, без  большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и  размышлений большой группы людей. Стратегические решения - это согласованная  программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление  возникающих противоречий в производстве.

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, для чего собирается максимальный объем надежной и адекватной информации, а затем  делается выбор из альтернатив, другими  словами, происходит разрешение проблемы.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании.

Чтобы повысить качество решений  рекомендуется осуществить их анализ на основе классификации:

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные (стандартные), неоднократно встречающиеся ранее в практике управления, когда необходимо сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; и нетипичные (нестандартные), когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Стандартные решения с одной стороны принимать легко, быстро и не требуется дополнительных затрат времени и ресурсов; с другой стороны принимать такое решение нельзя в совершенно новых ситуациях, так как смещение в сторону опыта может привести к потере эффективного решения, то есть в этом случае используются нетипичные решения.

2. Значимость целей. Принятие решение может преследовать собственную, самостоятельную цель или даже быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, то есть решения направлены на долгосрочное, качественное развитее организации; или тактическими, то есть решения направлены на более короткий отрезок времени.

3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае решение будет глобальным.

4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней, месяцев, лет. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления, которых могут быть удалены на несколько лет. «Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время».

5. Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Характер используемой информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Д. Карнеги сказал: «Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немедленно, если располагаете факторами, необходимыми для принятия решения». Объем и достоверность играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Большинство сложных решений  приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в  которой организация функционирует, постоянно меняется. К тому же решение  всегда нацелено в будущее, а будущее  содержит элементы неопределенности, поэтому нет возможности точно  определить результат принятого  решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены  риском. Риск - это действие на удачу; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Однако, риск - нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

В ряде случаев организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  подсказывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В таких  случаях оценка вероятности является субъективной.

7. Метод разработки решений. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции, нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формальному

решению. В таких случаях  большую роль играют интеллектуальные способности и личная инициатива менеджеров.

8. По методам решения проблем различают решения основанные:

· на интуиции;

· на знаниях и здравом  смысле;

· на рационализме;

· на комбинации подходов.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном  ощущении того, что выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», большей степени основано на «озарении», посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры  среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется  вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы  его на правильный выбор не высоки.

Решения, принятые на основе суждениях, сходны с интуитивными решениями, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использование  прошлого опыта, опору на здравый  смысл. На первый взгляд их логика слабо  просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот  вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Но этот способ принятия решений не очень надежен, но является быстрым и надежным. Другая слабость в том, что суждения не возможно соотнести с нестандартной ситуацией. Руководитель при таком подходе стремиться действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, рискуя упустить эффективное решение. Рациональные решения - решения, которые принимаются на основе глубоко и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств.

Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера  и использование научного подхода  с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

9. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить,

оценить. Решения поэтому  оказываются недостаточно обоснованными  и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверенны в  себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

10. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть человек и его решение соответственно будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решения которых требуют всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Но, определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.

· Единоличные: решения принимаются  руководителем без обсуждения с  другими лицами;

· Коллегиальные: проблему обсуждают  специалисты, но решение формируется  руководителем; он же несет ответственность  за принятое решение;

· Коллективные: решения  принимаются коллективом или  на основе голосования, и ответственность  лежит на всем коллективе.

11. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, письма) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

12. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять сразу нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

13. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего и низшего уровня. Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

 

2 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЯ

1. Научный метод.

Концепция о возможности  применения научных принципов для  повышения эффективности организации  зародилась, когда управление как  наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Таким  образом, в этом случае менеджмент рассматривается  как наука, то есть, все знания об управлении выражены виде теорий, концепций, принципов и методов управления.

Центральный пункт науки  управления состоит в том, чтобы  обеспечить руководителей организации  научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием  компонентов организации в интересах  последней как целого, то есть, использование  научного метода. Это важно для  всех организаций, но особенно трудным  может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. От других методов, возможных для  использования, научный метод отличается тем, что он включает наиболее совершенные  приемы с точки зрения сегодняшних  достижений, появившиеся благодаря  развитию науки вообще и интеграции управленческой науки с другими  отраслями познания (логика, математика, статистика, экономика). Существуют три  отличительные особенности этого  метода, который базируется на: