Управленческие решения

а) научном подходе, при подготовке к принятию решения (как и при любом научном исследовании). Суть этого подхода сводится к обязательному соблюдению требований научного осмысления, очередности шагов, предпринимаемых в этом направлении, и качественных характеристик выполняемых шагов, а именно:

· наблюдение. Объективный  сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.

· формулирование гипотезы - разработка и оценка вариантов  решений и составление прогнозов, установление взаимосвязи между  компонентами проблемы.

· верификация (проверка) и  подтверждение достоверности гипотезы путем наблюдения за результатами выполнения принятого решения.

б) системной ориентации принимаемого решения, то есть гипотеза исходит (должна исходить) из того, что  организация есть открытая система, поэтому действие гипотезы проверяется  не только относительно проблемы или  ситуации, требующей принятия решения, но и относительно всей организации  и отдельных ее структурных элементов. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в  системе управления, становится все  более важной по мере продвижения  на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимосвязь решений, то есть видеть «всю картину», и становятся кандидатами  на повышение.

в) моделировании, для проверки гипотезы, чтобы принять наиболее эффективное решение. Моделирование необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

2. Аналитический  метод.

Аналитический метод - это  набор приемов для выбора и  точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он характеризуется тем, что устанавливается  аналитические, формальные зависимости  между условиями решаемой задачи и ее результатом. Этот метод основан  на использовании в качестве модели математических логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны.

Реальными моделями для аналитического метода принятия управленческих решений  служат: требования, предъявленные  к управленческим решениям, структура  решения, графики инициативно-целевой  и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур принятия при принятии управленческих решений, концептуальная модель организации.

Каждый руководитель имеет  определенные представления о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в течение ряда лет или полученные в результате обучения, а так же путем проб и ошибок. Большой набор  ценных зависимостей обычно объявляется  конфиденциальной информацией конкретной организации.

Во время всеобщей информатизации разработка и продажа новых моделей  для аналитического метода принятия управленческих решений постепенно становится частью бизнеса. Основные условия  использования данного метода являются:

· неограниченный штат работников организации или ее подразделений;

· неограниченное время принятия управленческих решений;

· высокая достоверность  и эффективность математических и логических зависимостей, а так  же большое доверие к ним со стороны руководителя;

· подготовка и реализация типов управленческих решений.

Использовать этот метод  необходимо с набором мероприятий  по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание ревизионной комиссии, организация  внутреннего аудита и другое. Отработанные процедуры, основанные на жестких правилах, имеющие объективный характер. Например, зависимость между спросом и  предложением, зависимость производительности труда от квалификации персонала, зависимость  стиля управления от характера деятельности организации, зависимость качества управленческого решения от полноты  и ценности информации.

3. Метод «платежная матрица».

Один из методов статистической теории решений, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного или нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в  наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Применяется, когда  требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в  достижение целей организаций.

В целом платежная матрица  полезна, когда:

- Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

- То, что может случиться, с полной вероятностью не известно.

- Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в  условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении  наиболее оптимистических последствий. Вероятность прямо влияет на определение  ожидаемого значения - центральной  концепции платежной матрицы. Ожидаемое  значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных  значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Ожидаемое значение последствий  необходимо определить прежде, чем  составлять платежную матрицу. Установив  ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать  наиболее предпочтительные выбор, остановившись  на высшем ожидаемом значении.

4. Дерево решений.

Дерево решений - это схематичное  представление проблемы принятия решения. Дает руководителю возможность «учесть  различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а  затем сравнить альтернативы». Дерево решений - это полезный инструмент для  принятия последовательных решений. На рис. 2.3 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений.

5. Статистический метод.

Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменном виде и формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических, материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования.

Статистический метод  можно использовать как на стадии разработки, так и на стадии выбора управленческого решения. На стадии разработки выбирается только модель, а разработкой приемов и способов занимается сама компания. На стадии выбора компания берет для исполнения весь набор мероприятий, составной частью которых является модель.

Статистический метод  очень распространен из-за его  простоты и очевидной, сиюминутной  полезности. Так, руководители многих компаний периодически собираются для  обсуждения опыта работы, используя  для этого: рыбалку, баню, охоту и  другое. Симпозиумы, конференции, собрания также являются элементом статистического метода. Ряд консультационных фирм используют данный метод для создания интегрированных систем управления компаниями.

Статистический метод  гарантирует среднюю эффективность  управленческих решений и достижение цели. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

3 ОДЕЛИРОВАНИЕ  КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1 Моделирование

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается  повысить эффективность организации  путем увеличения способности руководства  к принятию обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей  и количественных методов.

Особенность науки управления - использование моделей. Моделирование  часто необходимо в силу сложности  проблем управления и трудности  проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Моделирование является основным методом исследования производственно-экономических  систем. Под ним понимается способ отображения объективной реальности, при котором для изучения оригинала  применяется специально построенная  модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого реального явления. Моделирование представляет собой  исследование объектов познания на их моделях. В нашем случае объект познания - это организация, ее структурное  подразделение или же определенное явление, свойственное организации  или сопровождающее организацию. Следовательно, обращение к этому методу предполагает рассмотрение определенной модели - организации, ее части, явления. (Необходимо заметить, что моделирование довольно часто  используется в практике управления, когда даже общественные системы  общественные процессы исследуются  на моделях.).

Модель - это объект любой природы, который способен замещать исследуемый объект так, что его изучение дает новую информацию об исследуемом объекте.

Под моделью же в управлении понимается: копия - уменьшенная или  увеличенная - какого-то объекта, то есть его воспроизведение или макет, а также схема, изображение или  описание какого-либо явления или  процесса, свойственные организации.

Таким образом, модель - это  представление объекта, системы  или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой  модели можно считать упрощение  реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Поскольку форма  модели менее сложна, а не относящиеся  к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и  способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Модель есть избираемый вариант  представления на уровне сознания или  в конкретной визуальной форме объекта  исследования, но такой вариант, который  при его исследовании дает адекватную информацию о самом объекте.

Управленческая модель (и  это главное) - это упрощенная форма  реальной жизненной ситуации, явления  или объекта, освобожденных от ненужных (для рассмотрения конкретной проблемы) элементов или информации, затрудняющих восприятие или анализ реального объекта, явления или ситуации.

Экспериментирование. Встречается  множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив  экспериментально, что оно будет  функционировать, как намечено.

Существует множество  управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения  желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует, и, может  быть, никогда не состоится, как и  проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени  систематизированный способ увидеть  варианты будущего и определить потенциальные  последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Построение модели является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка ее достоверности, применение и обновление модели.

Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели, способный  обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для нахождения приемлемого  и оптимального решения задачи нужно  знать, в чем она состоит.

Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе  не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь  отличать симптомы от причин. Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусматривается  построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие  выходные нормативы или информацию предполагает получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить  стоящую перед ним проблему.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует  проверить на достоверность. То есть устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемый с  ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству  овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

Один из аспектов проверки заключается в определении степени  соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех эквивалентные  переменных. Естественно, чем лучше  модель охватывает реальный мир, тем  выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Прежде всего, необходимо объяснить, как она функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.