Управленческие решения

выбор внутрисистемных независимых  переменных, которые должны адекватно  описывать допустимые проекты или  условия функционирования системы  и способствовать тому, чтобы все  важнейшие технико-экономические  решения нашли отражение в  формулировке задачи;

построение модели, которая  описывает взаимосвязи между  переменными задачи и отражает влияние  независимых переменных на значение показателя эффективности. В самом  общем случае структура модели включает основные уравнения материальных и  энергетических балансов, соотношения, связанные с проектными решениями, уравнения, описывающие физические процессы, протекающие в системе, неравенства, которые определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов.

Все оптимизационные  задачи имеют общую структуру. Их можно классифицировать как задачи минимизации (максимизации) М-векторного показателя эффективности Wm (x), m = 1, 2, ..., М, N-мерного векторного аргумента  х = [x1, х2, ..., хN), компоненты которого удовлетворяют системе ограничений-равенств hk (х) =0, к = 1, 2, ..., К, ограничений - неравенств gj (х) > О, j =1, 2, …, J, областным ограничениям xli < xi < xui, i = 1, 2, ..., N.

Все задачи принятия оптимальных  решений можно классифицировать в соответствии с видом функций и размерностью Wm(x), hk(x), gj(x) и размерностью и содержанием вектора х:

одноцелевое принятие решений - Wm (x) - скаляр; многоцелевое принятие решений - Wm (x) - вектор;

принятие решений в  условиях определенности - исходные данные детерминированные; принятие решений в условиях неопределенности - исходные данные - случайные.

Наиболее разработан и широко используется на практике аппарат одноцелевого принятия решений  в условиях определенности, который  получил название математического  программирования.

Рассмотрим процесс  принятия решений с самых общих  позиций. Психологами установлено, что решение не является начальным  процессом творческой деятельности. Оказывается, непосредственно акту решения предшествует тонкий и обширный процесс работы мозга, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать «предрешением» входят следующие элементы [11 с 22]:

мотивация, то есть желание  или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты;

возможность неоднозначности  результатов;

возможность неоднозначности  способов достижения результатов, то есть свобода выбора.

После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Принятие решений следует  воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс.

Эта схема принятия решения  в наиболее общем виде включает в  себя следующие компоненты: анализ исходной ситуации, анализ возможностей выбора, выбор решения, оценка последствий  решения и его корректировка.

Использование системного анализа позволяет оценить предприятие комплексно, и принять наиболее эффективное решение.

 

1.3 Сравнительная  характеристика методов принятия  управленческих решений

 

В каждом методе управления необходимо различать содержание, направленность (на какие мотивы поведения людей  он направлен) и организационную форму. Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений - это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений, в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности лица, принимающего решение с людьми как элементами этой организации с учетом социально-психологических отношений).

Характеристика организационной  формы методов управления включает тип воздействия (прямой, косвенный) и характеристику воздействия (акт, норма). Методы выработки воздействия могут быть индивидуальными, коллективными и коллегиальными.

Наиболее часто при  принятии решений используются эвристические  методы, которые базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лица принимающего решение при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Рассмотрим наиболее действенные из них.

Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение трудно найти вариант  решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько  разновидностей методов «мозговых  атак»: прямая «мозговая атака», обратная, двойная атака, «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности. Прямая «мозговая атака» - метод коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идеи. Обратная «мозговая атака» предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся [15 с 22].

Метод ключевых вопросов. Метод целесообразно применять  для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или  упорядочения уже имеющейся при  решении проблемы. Задаваемые вопросы  служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода.

Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы.

Дробление информации. С  помощью вопросов постараться разделить  проблему на подпроблемы.

Целеполагание. Каждый новый  вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования  идей при использовании новых  ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет рождения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Метод учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод базируется на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования [15 с 26].

Метод личной аналогии. При  решении проблемы иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный  объект с уже известными свойствами. Обычно используются «прямые аналогии», «субъективные аналогии», «символические и фантастические аналогии». Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. В основу метода положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).

Метод позволяет:

развивать воображение, фантазию - образное мышление, и на этой основе получать оригинальные решения  проблем;

исследовать изучаемые  объекты, не привлекая средства, ресурсы.

Благодаря использованию  метода можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы. Этот метод используется для нахождения наилучших вариантов решения  проблем. Условия и требования:

-привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;

-участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, могут их пересматривать;

-состав группы - не более 12-15 чел. (минимум - 6-8 чел.);

-эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

-продолжительность работы группы - 5 часов (с учетом освоения метода);

-высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

-происходит взаимное подпитывание экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Метод синектики. Суть метода заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой  атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. Условия и требования:

- проблема формулируется в общем (образном) виде;

- обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

- не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

- при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

- выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

- критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

анализ каждой выдвинутой идеи;

группировка и классификация  идей;

критический анализ выдвинутых идей;

отбор оригинальных, оптимальных  решений [19 с 51].

Метод 635. Группа из шести  участников анализирует и формулирует  заданную проблему. Каждый участник заносит  в формуляр три предложения по решению проблемы (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Последний принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое  количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться  на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6*3*6) предложений.

Метод Дельфи. Метод представляет собой многоуровневую процедуру  анкетирования с обработкой и  сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя, причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

На практике чаще всего  приходится принимать решения в  условиях риска и неопределенности. Такое положение встречается  по всему циклу производства. Это обусловлено многими причинами, основной из которых является стихийный характер ряда процессов, складывающихся под влиянием природы и рынка. Представим обобщенную классификацию методов формирования хозяйственных решений предприятия в условиях риска и неопределенности, которая включает принятие решений задач планирования, управления производством, инвестирования и других хозяйственных задач (рис. 2). Согласно этой классификации методы систематизированы в соответствии с возможностью применения того или иного математического аппарата в зависимости от степени надежности информации, характера целевых установок и ограничений, структуры реализации решений и отношения к риску лиц, принимающих решение.

Поясним суть некоторых  методов, показанных на рисунке 2.

Вероятностные методы принятия хозяйственных решений с учётом риска реализуются с помощью  теории вероятностей и математической статистики. Они используется при  отсутствии антагонизма и когда  имеется информации о вероятности  появления сценариев реализации решений. Вероятностные методы используются как в случае с конечным числом сценариев реализации решения, так и в случае с бесконечным числом реализации решения (т. е. при непрерывно изменяющихся факторах риска и зависящих от них результатов решения). Главное, чтобы предварительной информации было достаточно для определения статистических характеристик результатов решений (математических ожиданий, средних квадратичных отклонений и коэффициентов вариации) или математического ожидания возможных потерь