Управленческие решения

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными  методами, так и качественными, так  как многие факторы и риски  либо не могут быть количественно  выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стpемление к учету  лишь количественных аспектов принимаемых  решений маскиpуется в утвеpжденных  методиках оценки альтернатив в  виде различных фоpмул. В таких  фоpмулах делается попытка стpого  обосновать соотношения между некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели (тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде, и т.д.) пpосто остаются без внимания.

Следствием всего этого  является однобокий характер принимаемых  решений, что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

В подобных случаях пpичина  заключается не в пpосчетах того или иного pуководителя, пpичина глубже, в непpиспособленности некотоpых оpганизационных систем эффективно pешать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспеpтов не соответствуют совpеменным тpебованиям.

Анализ альтернатив  тpебует больших затpат квалифициpованного тpуда. Часто сотpудники администpативного аппарата, занятые опеpативной pаботой и выполнением многочисленных поpучений, пpосто не имеют времени для проведения такого анализа. Кpоме того, они не всегда в достаточной меpе подготовлены для выполнения соответствующей аналитической pаботы. Это пpиводит к тому, что глобальным стpатегическим пpоблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поpучениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсуствии четкой, пpодуманной политики, контpоля над pаботой экспеpтов, стpогого анализа их пpедложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возpосшая сложность  проблем выбора тpебует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и пpактического использования специальных методов анализа и сpавнения сложных альтернатив, возникающих в пpоцессе принятия решения.

Для устранения недостатков  в работе предприятия предлагаются следующие возможные решения.

Осуществить контроль по подсистемам. По первым двум подсистемам (научное обоснование системы  и целевая подсистема) контроль должен осуществлять лично руководитель предприятия, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Общий контроль по подсистемам  руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Предлагается осуществить контроль по подсистемам по следующим предметам приведенным в таблице 6.

Таблица 6

Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы менеджмента	Предмет контроля
1. Научное обоснование системы	1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и циклов прибыльности развития товаров 1.2. Применение научных подходов  и принципов менеджмента 1.3. Отражение функций менеджмента  в положениях о подразделениях фирмы и должностных инструкциях 1.4. Наличие нормативно-методических  документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию)
2. Целевая подсистема	2.1. Рыночная стратегия фирмы 2.2. Дерево целей фирмы на перспективу 2.3. Нормативы конкурентоспособности  товаров на конкретных рынках 2.4. Показатели качества и ресурсоемкости  товаров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу 2.5. Показатели организационно-технического уровня производства фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу 2.6. Показатели социального развития  коллектива фирмы и охраны  окружающей среды на текущий  момент и на перспективу 2.7. Экономическая эффективность  системы менеджмента фирмы
3. Управляемая подсистема	3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых  стратегий фирмы 3.2. Качество и глубина разработок  НИОКР 3.3. Организация ТПП 3.4. Организация производства и  сервиса товаров
4. Обеспечивающая подсистема	4.1. Конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента 4.2. Обоснованность состава и  качества нормативов расхода  различных ресурсов по конкретным  товарам и стадиям их жизненного  цикла. Источники поступления  ресурсов 4.5. Качество информации 4.4. Состав и качество законодательных  актов по различным аспектам  менеджмента 4.5. Наличие и действенность организационно-технологических  проектов реализации целей системы  менеджмента, механизма ее функционирования
5. Внешняя среда	5.1. Параметры макросреды (политические, экономические, природно-климатические,демографические, научно-технические, культурные факторы) 5.2. Параметры развития инфраструктуры  региона (промышленность, строительство,  пригородное сельское хозяйство,  банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье, здравоохранение, образование и культура, торговля, общественное питание, охрана окружающей среды, органы муниципальной власти) 5.3. Параметры микросреды фирмы  (клиентура, конкуренты, система  распределения, контактные аудитории)
6. Управляющая подсистема	6.1. Обоснованность организационной  и производственной структур  фирмы 6.2. Качество положений о подразделениях  фирмы и должностных инструкций 6.3. Структура, квалификация и  обеспеченность кадрами 6.4. Морально-психологический климат  в коллективе 6.5. Социальные методы повышения  эффективности менеджмента 6.6. Психологические методы повышения  эффективности менеджмента 6.7. Методы оптимизации управленческого решения 6.8. Эффективность системы менеджмента

 

Ввиду того, что организация  существует более 15 лет, сформирована достаточно устойчивая организационная  структура управления. Однако, в  условиях общего экономического кризиса  организации необходимо скорректировать  финансово-экономическую деятельность, а также, возможно, провести реструктуризацию предприятия.

Наилучшая структура, по мнению М. Х. Мескона [21] - это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Приведем несколько  рекомендаций по формированию организационной  структуры:

- управленческие решения  связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

- документы, устанавливающие  организационную структуру предприятия  должны содержать данные обо  всех структурных формированиях  всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев  в управлении, описывать основные  функции структурных единиц; - на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно  организовать работу по устранению недостатков  в регламентации деятельности предприятия  предлагается:

- ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия;

- произвести систематизацию  действующих, недействующих регламентов  и инструкций.

Для эффективной реализации функций контроля предлагается:

- система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;

- при разработке стратегии  контроля, необходимо принять во  внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- контролируемые центром  ответственности параметры должны  соответствовать критериям существенности.

На рассматриваемом  предприятии можно возложить  на конкретного менеджера определенные функции по разработке, составлению и предложению управленческих решений или, например,  предложений по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как :

- часто руководители  не знают, что проблема существует, они либо перегружены, либо  проблема хорошо скрыта от  них;

- не представляется  возможности собирать вокруг  проблемы всю имеющуюся информацию  по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени  заставляют принимать не лучшие  решения;

- во многих случаях  рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе  трудно учесть качественные факторы.

Рекомендуется упростить  процесс принятия решения, сократить число согласований, снять часть нагрузки с директора, сделать процесс управления более оперативным.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Если менеджер не умеет  принимать решений, то он не может  долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться и постоянно совершенствоваться.

Решение считается готовым  только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Менеджер сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

На данном предприятии  стратегические решения принимает  директор.

Тактические решения  принимаются начальниками структурных  подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности  управленческих решений начальники всех подразделений предприятия  применяют к лицам недобросовестно  выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются  приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Структурные подразделения  предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений. Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

На данном предприятии  выявлены следующие недостатки в  работе руководства, не позволяющие  в полной мере проводить эффективное  принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует  контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит  эффективность системы менеджмента  в целом.

Регламентация контрольных  процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

Рекомендуется упростить  процесс принятия решения, сократить  число согласований, снять часть  нагрузки с директора, сделать процесс  управления ОАО «Красный Перекоп» более  оперативным.

Принятие правильных решений - это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.