Управленческие решения

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Разработка и реализация управленческих решений…....5

1. Основные этапы разработки управленческих решений………5
2. Принятие решения, реализация, анализ результатов…………9

Глава 2. Процесс подготовки, принятия и реализации УР………………………….……………………………………………..14

2.1. Процесс принятия и реализации управленческого решения……14

2.2. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска……………………………………………………………………….17

Глава 3. Рекомендации по принятию и реализации УР………….20

3.1. Метод «Дерево решений»…………………………………………20

3.2. Рекомендации по принятию и реализации УР на примере ЗАО «Чистая вода»…………………………………………………………….23

Заключение………………………………….……………………………25

Список литературы…………………………………………………….…28

Приложение 1…………………………………………………………….30

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное  функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Все  это возможно только при принятии эффективных и рациональных управленческих решений. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации.

К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

В данной работе будут рассмотрены понятия, связанные  с принятием решений в различных  условиях. Будут рассмотрены некоторые примеры принятия решений в условиях риска и неопределенности. Также будут рассмотрены некоторые методы и модели принятия решений.

Целью данной курсовой работы является  принятие и реализация управленческого решения с учетом фактора неопределенности и риска на примере конкретной организации (ЗАО «Чистая вода»).

Поставленная  цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

1.Рассмотрение основных этапов  разработки управленческих решений;

2. Изучить методы принятия решений, реализации и  анализа результатов;

3. Рассмотреть научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности;

4. Рассмотреть процесс подготовки, принятия и реализация решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска.

Объектом исследования являются принятие и реализация управленческих решений в условиях неопределенности и риска , а предметом исследования – принятие и реализация управленческих решений, направленные на оптимизацию в условиях неопределенности и риска.

 

Глава 1. Разработка и реализация управленческих решений.

1.1 Основные  этапы разработки управленческих  решений.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность,  осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко. Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных ор9шганизацией. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов разработки и принятия решения.

Любое управленческое решение проходит через стадии:

• уяснение проблем
• составление плана решения
• разработка альтернативных вариантов решения

Выполнение  решения:

• доведение решений до конкретных исполнителей
• разработка мер поощрений и наказаний
• контроль за выполнением решений

Уяснение проблемы.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
• допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
• нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для  ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Стадия составления  плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

 

Выполнение  решения.

Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов.  

2. Принятие решения, реализация, анализ результатов.

В разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

1. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно  использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность  принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны . При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений. Появляется суждение ЛПР о предпочтительности вариантов достижения целей. Если ЛПР сомневается в выборе наилучшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуются оценка эффективности решения и получение дополнительной информации на основе эксперимента.

2. Принятие  решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР или соответствующий орган отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Если решение принимает коллегиальный орган, то готовится и согласовывается проект решения, который выносится потом на обсуждение и утверждение этого органа. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: