Управленческие решения в организации

t-indent:36pt;line-height:18pt">Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним  из основных составляющих любого управленческого  процесса. Процесс принятия решений  при кажущейся простоте - очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее  характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который  формирует технологию разработки и  принятия решений, используемую в любой  организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При  этом в процессе принятия решений  большое внимание уделяется использованию  методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых  управленческих решений. Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы  процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений по таблице 2.1 :

Таблица 2.1

Основные этапы принятия управленческих решений.

Далее мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

2.1.1. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации  о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности  экспертного оценивания, позволяют  при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты  взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования  качественных и количественных оценок как формализованных , так и неформализованных составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений  экспертных технологий.

Получаемая информация о  ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных  решений. Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении  и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно, что  такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими  достаточными знаниями и опытом в  области, к которой принадлежит  ситуация принятия управленческого  решения.

2. Определение целей. 

Как справедливо считают  некоторые авторы, положение организации  в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных  за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно  осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При  принятии важных решений, последствия  реализации которых могут сыграть  значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны  и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы  целей, и деревьев критериев, позволяющих  оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение  приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы, т.к. ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении  целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации  может осуществляться непосредственно  руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны  методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки  зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

3. Разработка оценочной  системы. 

В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет  адекватная оценка ситуации, различных  ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к  успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко  оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих  состояние ситуации в зависимости  от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий  оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с  целями анализа ситуации. Впрочем, для  того, чтобы определять состояние  и изменение температуры воздуха  ил прибыли компании формировать  специальные индексы не надо. Для  этого достаточно воспользоваться  любой шкалой измерения температуры  или данными, фигурирующими в  соответствующей строке баланса  компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых  компаний, инвестиционных фондов и  т.д. определяется с помощью регулярно  рассчитываемых и нередко публикуемых  в открытой печати рейтингов.

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов  играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии  и тактики развития предприятия  и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих  воздействий и их результата и  т.д.