Японский подход к принятию управленческих решений в организации

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию (ФАО)

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Тамбовский государственный  технический университет

Специальность 080502

 

 

 

Контрольная работа  

По дисциплине: «Управленческие  решения»

Тема: «Японский подход к  принятию управленческих решений в  организации»

 

 

 

                                                         Выполнил: студент группы СМО 31зу

                                 Лапковская О. К.

                                       Проверил: Злобина Н. В.

                                           Оценка ______________

 

 

 

 

 

 

 

ТАМБОВ 2013

 
СОДЕРЖАНИЕ:

1. Сущность, значение, виды и функции контроля в управлении……………3

2. Классификация видов контроля реализации управленческих решений….4

3. Процесс контроля реализации управленческих решений…………………5

4. Современные способы контроля управленческих решений……………..12

Список литературы………………………………………………………20

 

1. Сущность, значение, виды и функции контроля в управлении

Контроль - это функция управления, устанавливающая  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость  контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля.

Процесс контроля - это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют  три составляющие Литвак Б.Г.:

- содержательная, т.е. что выполняется в процессе  контроля,

-организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется

контроль,

- технологическая,  т.е. как контроль осуществляется.

Цель  контроля - обеспечение единства решения  и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях. Диагностическая функция  контроля состоит в выявлении  фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция  контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая  функция проявляется в выявлении  и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого  фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля - это авторский  надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

Контроль  по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.

Контроль  по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий  профессионализм управленческого  труда.

2. Классификация видов контроля реализации управленческих решений

Для эффективной  организации контроля разработаны  признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может  быть внешний и внутренний. По характеру  взаимоотношений субъекта и объекта  он может быть реальный и формальный.

Если  в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная  функция менеджмента несколько  шире. Во-первых, может проводиться  контроль количественных показателей  и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные  периоды.

Контроль  можно классифицировать по следующим  признакам:

а) стадия жизненного цикла товара -- контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

б) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация  процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

в) стадия производственного процесса -- входной, операционный контроль, контроль готовой  продукции, ее транспортировки и  хранения;

г) исполнитель -- самоконтроль, контроль со стороны  менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный  контроль;

д) возможность  дальнейшего использования объекта  контроля -- разрушающий и неразрушающий  контроль;

с) принимаемое  решение - активный (предупреждающий) и  пассивный (по отклонениям) контроль;

ж) степень  охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

з) режим  контроля - усиленный (ускоренный) и  нормальный контроль;

и) степень  механизации - ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

к) время  контроля - предварительный, текущий  и заключительный контроль;

л) способ получения и обработки информации -- расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

м) периодичность  выполнения контрольных операций -- непрерывный и периодический  контроль.

3. Процесс контроля реализации управленческих решений

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный  контроль за ходом реализации принятых планом действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать  ход реализации значительного числа  мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с  интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки  плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменение условий реализации управленческих решений, особенно при наличии анализа  чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью  определения наиболее вероятных  изменений, которые они могут  вызвать при реализации намеченного  плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка  плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более  благоприятном развитии ситуации и  более полное достижение целей.

В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может  быть предварительный, текущий и  заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная  задача - установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка  методики последующего вида контроля - текущего. Неудачно разработанная  система контроля может ориентировать  исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для  функционирования организации.

Текущий контроль осуществляется в  процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке  используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения  его гибкости, точности и объективности  необходимо осуществлять с привлечением ПК. Сам процесс включает в себя следующие четыре стадии:

- установление норм функционирования,

- сбор данных о фактических  результатах,

- сравнение и оценка фактического  и ожидаемого результата,

- разработка и реализация корректирующих  действий.

Стадии выполнения контроля требуют  соблюдения основных принципов его  поведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций  должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением едиными материальными интересами.

Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого  решения, в том числе как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и  для проверяемого. Здесь часто  сказывается отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале  решения, недостатке профессионализма проверяющего, излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь человека обидеть, унизить и др. Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной  обратной связи из-за субъективизма  исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости.

Заключительный контроль имеет  три важные функции:

а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК;

б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения  в экспертных ситуациях;

в) выявление инновационных апробированных технологий.

Развитие теории и практики привело  к появлению нового направления  в менеджменте - контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Предметы контроля по подсистемам  системы менеджмента указаны  в табл. 1.1

Таблица 1.1

Предметы контроля по подсистемам  системы менеджмента

Подсистема системы менеджмента	Предмет контроля
1. Научное обоснование системы	1.1. Наличие и достоверность прогноза  воспроизводственных циклов и  циклов прибыльности развития  товаров 1.2. Применение научных подходов  и принципов менеджмента 1.3. Отражение функций менеджмента  в положениях о подразделениях  фирмы и должностных инструкциях 1.4. Наличие нормативно-методических  документов, регламентирующих порядок  и методы выполнения функций  менеджмента (по анализу, прогнозированию,  нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов,  учету и контролю, мотивации, регулированию)
2. Целевая подсистема	2.1. Рыночная стратегия фирмы  2.2. Дерево целей фирмы на перспективу 2.3. Нормативы конкурентоспособности  товаров на конкретных рынках 2.4. Показатели качества и ресурсоемкости  товаров фирмы и конкурентов  на текущий момент и на перспективу 2.5. Показатели организационно-технического  уровня производства фирмы и  конкурентов на текущий момент  и на перспективу 2.6. Показатели социального развития  коллектива фирмы и охраны  окружающей среды на текущий  момент и на перспективу 2.7. Экономическая эффективность  системы менеджмента фирмы
3. Управляемая подсистема	3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых  стратегий 3.2. Качество и глубина разработок  НИОКР  3.3. Организация ТПП  3.4. Организация производства и  сервиса товаров
4. Обеспечивающая подсистема	4.1. Конкурентоспособность нормативно-методических  документов в системе менеджмента 4.2. Обоснованность состава и  качества нормативов расхода  различных ресурсов по конкретным  товарам и стадиям их жизненного  цикла. Источники поступления  ресурсов 4.3. Качество информации 4.4. Состав и качество законодательных  актов по различным аспектам  менеджмента 4.5. Наличие и действенность организационно-технологических  проектов реализации целей системы  менеджмента, механизм ее функционирования
5. Внешняя среда	5.1. Параметры макросреды (политические, экономические, природно-климатические,  демографические, научно-технические,  культурные факторы) 5.2. Параметры развития инфраструктуры  региона (промышленность, строительство,  пригородное сельское хозяйство,  банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье, здравоохранение,  образование и культура, торговля, общественное питание, охрана  окружающей среды, органы муниципальной  власти) 5.3. Параметры микросреды фирмы  (клиентура, конкуренты, система  распределения, контактные аудитории)
6. Управляющая подсистема	6.1. Обоснованность организационной  и производственной структур  фирмы 6.2. Качество положений о подразделениях  фирмы и должностных инструкций 6.3. Структура, квалификация и  обеспеченность кадрами 6.4. Морально-психологический климат  в коллективе 6.5. Социальные методы повышения  эффективности менеджмента 6.6. Психологические методы повышения  эффективности менеджмента 6.7. Методы оптимизации управленческого  решения 6.8. Эффективность системы менеджмента