По первым двум подсистемам (пункты
1 и 2) контроль должен осуществлять лично
высший руководитель фирмы, так как
от обоснованности и реализации этих
подсистем зависит эффективность
системы менеджмента в целом.
Общий контроль по остальным подсистемам
высший руководитель может поручить
своим заместителям, службе системы
менеджмента либо другим подразделениям.
Приведенные в табл. 1.1. предметы контроля
по подсистемам даны укрупнено. На следующем
этапе структуризации, в зависимости
от размера и структуры фирмы,
особенностей выпускаемых товаров
и других факторов, по каждому предмету
руководитель подсистемы (ответственные
исполнители) должен строить подробные
планы контроля по следующей форме).
Нормативы контроля устанавливаются
на стадии планирования. Они должны
быть обоснованными и выполнимыми,
иметь некоторый резерв, "буферный"
запас. При составлении плана
контроля ранее установленные нормативы
могут быть скорректированы, так
как на этой стадии управления имеется
больше информации, чем на стадии планирования.
Методы измерения фактических значений
нормативов контроля должны быть максимально
автоматизированными, обеспечивающими
оперативность и однозначность
получаемых значений
Реализованный план управленческих воздействий
или его фрагмент, представляющий
интерес, должны быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности
принятых управленческих решений и
их реализации.
Такой анализ должен определить:
- слабые и сильные места принятых
решений и планов их реализации;
- дополнительные возможности и
перспективы, открывающиеся в
результате происшедших изменений;
- дополнительные риски, которым
может быть подвергнуто достижение
намеченных целей.
Таким образом, эффективный управляющий
должен сделать соответствующие
выводы и учесть их при принятии
следующих решений. Безусловно, лучше
учиться не на собственных ошибках.
Но если собственные ошибки уже сделаны,
то не научиться на них, не сделать
соответствующих выводов вдвойне
неразумно.
Если результаты контроля реализации
управленческих решений заставляют
серьезно задуматься о возможном
развитии ситуации и возникают сомнения
в правильности поставленных целей,
то возможно переосмысление и изменение
стратегии организации.
4. Современные
способы контроля управленческих решений
Система
стандартов и нормативов в практике
контроля
Основными
составляющими процесса контроля являются
выработка стандартов и критериев,
сопоставление с ними реальных результатов,
осуществление корректирующих действий.
Стандарты
-- это конкретные цели, степень достижения
которых может быть измерена. Для
каждой из таких целей и должны
быть определены временные рамки
их выполнения и критерии, позволяющие
оценить степень их достижения при
выполнении работы.
Только
четкие количественные показатели позволяют
составить конкретные результаты работы,
конкретные результаты принятых решений
с запланированными.
Конечно,
не любая цель может быть выражена
количественно, но, используя аппарат
обследований и опросов, экспертных
оценок, вербально-числовых шкал, можно
посчитать инструментарий, позволяющий
пусть в первом приближении, но количественно
оценить степень достижения целей,
не имеющей четкого количественного
выражения.
Заметим
также, что для оценки степени
достижения такого рода целей могут
быть использованы косвенные количественные
критерии.
Так, например,
для оценки степени удовлетворенности
работой исполнителей может служить
такой критерий, как процент сотрудников,
уволившихся за год из организации.
Отсутствие
же возможности измерить результат
решения и выполненной работы
делает невозможным реальное осуществление
контроля.
Измеримость
степени достижения цели позволяет
определить, выполнены ли установленные
стандарты, т. е. реализовать вторую
составляющую процесса контроля.
На этой
стадии также важно определить норму
допустимого отклонения от стандарта,
которая устанавливается с учетом
масштаба и поэтому часто может
выражаться в процентах и долях
единицы.
На этой
стадии принимается решение о
целесообразности корректировки принятых
ранее решений. Основная задача контроля
на этой стадии состоит в том, чтобы выявить
действительно важные отклонения, а не
мелочи, которые практически не оказывают
влияния на достижение поставленных организацией
целей.
Естественно,
что затраты на осуществление
контроля не должны превышать полученного
в результате осуществления и
ни рольных мероприятий эффекта.
Третья
составляющая контроля -- принятие необходимых
корректирующих решений. В зависимости
от сопоставления результатов выполненной
работы, принятого ранее решения
со стандартом, если отклонения незначительны,
можно ничего не предпринимать.
Если
отклонения превышают допустимую норму,
то необходимы корректирующие действия.
Однако может случиться, что изменившаяся
ситуация при принятии управленческого
решения потребует пересмотра принятых
ранее стандартов и установленных
норм.
Эффективное
функционирование системы контроля
в современном управленческом контуре
невозможно без использования современной
вычислительной техники и современных
систем поддержки и сопровождения
процесса выработки и принятия управленческих
решений.
Основы
построения контроллинга в организациях.
В последние годы крупными российскими
компаниями большое внимание уделяется
адаптации новейших концепций управления
бизнесом, в числе которых контроллингу
отводится первостепенная роль. Это обусловлено
возрастающей сложностью технологических
процессов, организационно-экономической
структуры компании, ее масштабами и целым
рядом других факторов. В связи с этим
возрастает интенсивность и насыщенность
информационных потоков, требующих систематизации,
унификации для обеспечения эффективности
процессов управления бизнесом. Исходя
из главной, теоретической посылки о том,
что контроллинг - это процесс управления
управленческими намерениями и действиями
в рамках всего предприятия он на сегодня
представляет собой один из лучших систематизаторов
масштабных потоков информации о движении
экономической сферы в рамках крупных
фирм с целью координации принимаемых
управленческих решений.
К числу
основных сфер, на которые распространяется
воздействие функций контроллинга,
следует отнести:
- финансовую
сферу - управление движением
преимущественно денежных потоков
(финансовых, кредитных, налоговых,
страховых, пенсионных и др.) с
целью их сбалансированности
во благо развития бизнеса;
- сферу
реального инвестирования (качественный
рост внеоборотных активов);
- сферу
управления рыночной капитализацией
бизнеса (рост стоимости котирующихся
на биржах акций компании в
расчете на одного владельца);
- производственную
сферу (закупки, материально-производственные
запасы, технологизация процессов
их переработки и хранения, складирование
и сбыт готовых товарных продуктов);
- сферу
кадрового обеспечения (рост эффективности
и оплаты труда, социальных
гарантий, создание действенной
системы мотиваций, расстановки
кадров, их профессионально-техническая
подготовка и переподготовка);
- инновационную
сферу (научные исследования, опытное
производство, стендовые испытания
и выставки, научная организация
труда, модернизации основных
средств и технологий).
Постановка
контроллингового процесса на практике
в рамках любого обследуемого объекта
(комплексного мероприятия, специфицированных
действий и т.д.) должна включать шесть
основных этапов:
1. Определение
объекта контроллинга. Это общее
требование к построению любых
видов контроллинга с позиций
его целевой ориентации. Целевыми
установками контроллинга являются
управленческие решения по основным
аспектам экономической и финансовой
деятельности компании, ее бизнес-центров,
с одной стороны, а, с другой
стороны, это - нивелирование степени
воздействия императивного фактора
(налоги, пошлины и др.)
2. Определение
направления воздействия. Концепция
целеориентированности контроллинга
(выбор конкретных направлений
процесса), применяемая ведущими
зарубежными корпорациями, может
быть адаптирована к условиям
российских предприятий.
Каждому
из указанных в таблице направлений
процессов контроллинга должна соответствовать
определенная система подконтрольных
объектов, содержание и периодичность
функциональных действий.
3. Формирование
системы подконтрольных приоритетов.
Вся система корригатив в разрезе
вида контроллинга, ранжируется
по их значению для бюджетной
тактики компании и ее перспектив.
Первоначально в систему приоритетов
первого уровня отбираются наиболее
важные из них. Затем формируется
система приоритетов второго
уровня, показатели которого находятся
в факторной связи с показателями
приоритетов первого уровня. Аналогичным
образом формируется система
приоритетов третьего и последующих
уровней.
Таблица
1.2
Классификация направлений контроллингового
процесса
| |
Виды контроля |
Основная сфера |
Контрольный период |
|
1. Стратегический |
Контроль среды бизнеса, стратегии
ее развития, ее целевых установок
и фактических показателей |
Декада, месяц, квартал |
|
2. Текущий |
Контроль текущих бюджетных
планов |
Месяц; квартал |
|
3. Оперативный |
Сигнальные проверки состояния
сегментов бизнеса |
По мере заявок |
|
| |
|
|
|
Такой системный подход к формированию
приоритетов контроллинга облегчает
процедуры последующего выяснения
причин отклонений фактических величин
от утвержденных в планах и содержащихся
в пакете идеальных (желательных) конфигураций
состояния всех бизнес-процессов. При
формировании системы приоритетов
следует учесть, что они могут
иметь различный характер для
отдельных центров ответственности
(дивизионов или еще более мелких
объектов контроллинга - мастерских, гаражей,
представительских офисов и др.);
для отдельных направлений бизнеса;
для различных аспектов формирования
и распределения прибыли, привлечения
инвестиций. Однако всегда должна быть
обеспечена как иерархическая сводимость
всех контролируемых показателей контрольной
среды, так и ее отдельных сегментов.
Типичная система приоритетов
контроллингового процесса может иметь
вид (см. табл. 1.3).
4. Разработка системы стандартов
(«идеальные» состояния бизнес-процессов)
контроллинга. Определение и ранжирование
сличаемых показателей запланированного
и фактического состояния среды
бизнеса сопровождается согласно
методу контроллинга установлением
стандартов, которыми могут быть
целевые стратегические нормативы
конкурентоспособности, финансовой
устойчивости, маневременности, платежеспособности
и т.д.
5. Построение системы мониторинга
показателей (СМП). СМП - это «следящая
система» в переводе слова
«мониторинг», она служит исходной
основой последующих контроллинговых
действий.
Таблица 1.3
Ранжирование приоритетов контроллинга
| |
Приоритеты первого порядка |
Приоритеты второго порядка |
Приоритеты третьего порядка |
|
Прогнозируемая величина оборота,
затрат и прибыли |
Совокупная выручка от продаж, доходы |
Уровень цен сделок и их соответствие
состоянию конъюнктуры рынка. Объем
и структура реализации |
|
| |
Сумма затрат, включая расходы для
целей обложения прибыли |
Структура и соотношение прямых
и косвенных расходов (в разрезе
их видов) для целей управления, а
также исходя из норм главы 25 НК РФ |
|
| |
Сумма налоговых и других платежных
обязательств |
Изменение режимов кредитования, налогообложения
и др.
Изменение кредитных, таможенных, налоговых
ставок
Законодательные изменения методологии
учета, контроля и других сфер императивного
регулирования отношений бизнеса
и власти |
|
| |
|
|
|