Управленческие решения в организации

К первым обычно относят  либо так называемое стандартизированное  решение (обусловленные принятыми выше  предписаниями   и   распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением  вышестоящей  организации .  Этот  тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений  – так называемые инициативные решения, где  качества руководителя  накладывают  серьёзный  отпечаток  на   характер   принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными  изменениями  в организации  (поощрение,  наказание),  так  и   с   изменением   механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают  как выбор альтернативы поведения из  нескольких  возможных,  каждая  из  которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе  факторов ,  влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала,  деловые  и  личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную,  групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое  место  среди   перечисленных   факторов   уделяется   проблеме надёжности информации,  организации  коммуникации,  помехам,  возникающим  в ходе  передачи  информации.  В  числе  последних  большое  место   уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции  и  интересов  тех,  кто перерабатывает  информацию  в  процессе  её  прохождения  от  нижних  ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих  решений, является число ярусов в организации, увеличение которых  ведёт  к  искажению информации, увеличивает неповоротливость организации. Это и обуславливает постоянное стремление  сократить  число ярусов управления (уровней) организации.

Не  меньшее  значение   приобрела   в   теории   организаций   проблема рациональности  принимаемых  решений.  Если  первые   теоретики   социологии управления  рассматривали  подготовку  решения  как   целиком   рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х  гг.  распространение  получил  подход , согласно которому данный процесс  считается  ограниченно  рациональным ,  ибо обусловлен  социокультурными  и  человеческими  факторами.  Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной  с эффективностью  организации,  является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех  управленческих  решений  не  достигают  своих  целей  по причине невысокой исполнительской культуры. В  нашей  и  зарубежных  странах социологи пристальное   внимание уделяют  совершенствованию  исполнительской  дисциплины,  включению  рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой  деятельности,  воспитанию «фирменного патриотизма» , стимулированию самоуправления.

1.2. Классификация управленческих решений

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое  моральное  бремя, что  особенно  ярко  проявляется  на  высших  уровнях   управления.   Многообразие решений представляет собой некоторый  комплекс, понимание которого облегчается на основе  системного  подхода,  позволяющего раскрыть строгую систему решений.

Существуют  некоторые  общие  признаки,  позволяющие определённым образом классифицировать множество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.Такая  классификация представлена  в таблице 1.2:

Таблица 1.2

Классификация управленческих решений.

Продолжение таблицы 1.2

Рассмотрим таблицу более  подробно.

1. Степень  повторяемости  проблемы.  В   зависимости   от   повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в  практике  управления,  когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив,  и  нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан,  прежде  всего,  с  генерацией новых альтернатив.

2. Значимость  цели и длительность действия.  Принятие  решения может преследовать  собственную, самостоятельную цель или же быть средством  способствования достижению  цели более высокого  порядка. В соответствии  с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они  принимаются  в  масштабе  объекта  управления  и  выше,  рассчитаны  на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические  решения  являются  наиболее  важными   решениями.   Они особенно  значимы   для   конкурентоспособности   и   имеют   высокую   цену последствий.  Такие  решения  связаны   с   существенными   преобразованиями организации.    Тактические решения , как   правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения  связаны  с  осуществлением  текущих целей и задач, намеченных менеджерами  нижнего звена и описывающих  действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

3. Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.  Результат  решения может  сказаться  на  каком  –  либо  одном  или  нескольких  подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти  решения  не затрагивают  деятельность  всей   системы,   однако   для   коллектива   той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут  носить  характер общих или частных решений.

4. Длительность   реализации.   Реализация   решения   может   потребовать нескольких  часов,  дней  или  месяцев.  Если  между  принятием  решения   и завершением его реализации пройдет  сравнительно  короткий  срок  –  решение краткосрочное. В то же время все  более  возрастает  количество  и  значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых  могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих  решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается  корректировке  с  целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов,  т.е.  является корректируемым.  Вместе  с  тем  имеются  и  решения,  последствия   которых необратимы.

6. Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения,  как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом  формализованы,   т.е. приниматься   по   заранее   определённому   алгоритму.   Другими   словами, формализованное решение –  это  результат  выполнения  заранее  определённой последовательности действий.

Формализация  принятия  решений  повышает  эффективность  управления  в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не  нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций,  разрабатывая  соответствующие   правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе  управления  организациями  часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы,  которые  не  поддаются формализованному   решению.   В   таких   случаях   большую   роль    играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно,  на  практике  большинство  решений   занимает   промежуточное положение между  этими  двумя  крайними  точками,  допуская  в  процессе  их разработки, как проявление личной инициативы, так  и  применение  формальной процедуры.

7. Количество  критериев  выбора.  Если   выбор   наилучшей   альтернативы производится только по одному критерию ( что характерно для формализованных решений),  то  принимаемое  решение  будет  простым,  однокритериальным.   И наоборот, когда выбранная  альтернатива  должна  удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В  практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны , так как они должны одновременно  отвечать  таким   критериям,   как:   объем   прибыли, доходность,  уровень  качества,  доля   рынка,   уровень   занятости,   срок реализации и т.п.

8. Форма  принятия  решений.  Лицом,  осуществляющим  выбор из  имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и  его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы,  решение  которых  требует всестороннего,  комплексного  анализа,  т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов.  Такие групповые,  или   коллективные,   решения   называются коллегиальными.  Усиление  профессионализации  и  углубление   специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм  принятия решений.