Управленческие решения в организации

Могут резко измениться внешние  условия, например, у конкурента появилась  принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции  при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в  которых должны осуществляться запланированные  действия, иными словами, если при  планировании не будет действовать  механизм обратной связи, то успех для  такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это  целесообразно должен корректироваться.

Использование современных  технологий поддержки управленческих решений позволяет организации  и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной  науке об управление включено в число  основных функций управления.

14. Контроль реализации  плана. 

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно

отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий  в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать  наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки  плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа  чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий. 

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу  с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений и  их реализации.

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий  должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше  учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать  соответствующие выводы вдвойне  неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа  заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

 3.1. Методы принятия управленческих решений

Существует множество  методов, с  помощью  которых  может  быть  принято управленческое решение. Вот некоторые из них:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы,  как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в  проблеме наиболее  важных  деталей,  которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.   Экспериментальные   оценки.   Формируются   какие-либо    идеи,

рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи.  Экспертам,  которые  не  знают  друг  друга  даются

вопросы,  связанные  с  решением  проблемы,  мнение   меньшинства

экспертов  доводится  до  большинства.  Большинство  должно  либо

согласиться  с  этим  решением,  либо  его   опровергнуть.   Если

большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству  и

там анализируются. Этот процесс  повторяется  до  тех  пор,  пока

эксперты не придут к общему мнению, либо  перейдет  к  тому,  что

выделятся группы, которые  не меняют своего  решения.  Этот  метод

используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста.  Вопрос решается лицами, которые   никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных

областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9.  Метод  теории   игр.   Задачи   решаются   в   условиях   полной

неопределенности.

10. Метод аналогий.  Поиск возможных решений проблемы  на  основе заимствования из других объектов управления.

                                         Заключение

Поставленные во введении  цели в  работе  раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение  -  это  выбор  альтернативы.  Необходимость  принятия  решений объясняется  сознательным   и   целенаправленным   характером   человеческой деятельности, возникает на всех  этапах  процесса  управления  и  составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд  отличий  от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а  групповым процессом.

На характер принимаемых  решений  огромное  влияние  оказывает  степень полноты  и  достоверной  информации,   которой   располагает   менеджер.   В зависимости от этого решения могут  приниматься  в  условиях  определенности (детерминированные решения)  и риска или неопределенности  (вероятностные решения). . Но т.к. всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Процесс разработки управленческих решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных  рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Комплексный   характер   проблем   современного   менеджмента   требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов,  что  приводит  к  расширению  коллегиальных   форм   принятия решений.

Принятие решения –  не одномоментный акт, а результат  процесса, имеющего определенную продолжительность  и  структуру.  Процесс  принятия  решений  – циклическая последовательность действий  субъекта  управления,  направленных на разрешение  проблем  организации  и  заключающихся  в  анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой. Тем  не менее имеется общее, характерное  для любого процесса разработки решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот  единый стержень, который формирует  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Процесс разработки управленческих решений представлен последовательными  этапами. В работе проанализированы каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения. Данные этапы  сгруппированы в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией: