Стратегия развития ОАО «Марийского целлюлозно-бумажного комбината»

 

	Вр	Ко	Кк	Кт	Кс
а0	78996	6,7	7,7	21,7	48,3
а1	17541,5	2,5	1,5	4	4,5

 

В_р: у_t=78996+17541,5*t

В_р(2012)=78996+17541,5*2=114079

В_р(2013)=78996+17541,5*3=131620,5

В_р(2014)=78996+17541,5*4=149162

 

К₀: у_t=6,7+2,5*t

К₀(2012)=6,7+2,5*2=11,7

К₀(2013)=6,7+2,5*3=14,2

К₀(2014)=6,7+2,5*4=16,7

 

К_к: у_t=7,7+1,5*t

К_к(2012)=7,7+1,5*2=10,7

К_к(2013)=7,7+1,5*3=12,2

К_к(2014)=7,7+1,5*4=13,7

 

К_т: у_t=21,7+4*t

К_т(2012)=21,7+4*2=29,7

К_т(2013)=21,7+4*3=33,7

К_т(2014)=21,7+4*4=37,7

 

К_с: у_t=48,3+4,5*t

К_с(2012)=48,3+4,5*2=57,3

К_с(2013)=48,3+4,5*3=61,8

К_с(2014)=48,3+4,5*4=66,3

Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в  форме таблицы.

Таблица 21

Выбор варианта прогноза развития предприятия

Показатель	Вариант прогноза	Значение по годам
		2012	2013	2014
Вр, тыс. р.	1	160924,2	205484,4	181844,6
	2	114079	131620,5	149162
	Рекомендуемый	114079	131620,5	149162
К0, %	1	20,25	45,56	102,52
	2	11,7	14,2	16,7
	Рекомендуемый	11,7	14,2	16,7
Кк, %	1	13,5	20,25	30,38
	2	10,7	12,2	13,7
	Рекомендуемый	10,7	12,2	13,7
Кт, тыс. р./чел	1	36,4	51	71,4
	2	29,7	33,7	37,7
	Рекомендуемый	29,7	33,7	37,7
Кс, р.	1	63,6	76,3	91,6
	2	57,3	61,8	66,3
	Рекомендуемый	57,3	61,8	66,3

 

Вариант 2 прогноза более реальный и более  приближен к реальности и способности  выработки продукции, т.к. значения ниже, чем значения 1-го варианта.

Проанализировав таблицу «Вариант прогноза развития предприятия», можно сделать вывод о том, что 2 подход более осуществим по методу Хольта и методу Брауна 1-го порядка, т.к. тенденция развития рассчитывается как функция времени.

Наиболее  важным из целевых показателей для  предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения  выручки зависят другие экономические  показатели предприятия.

Вр = Цена ед. продукции*Объем реализации

Вр = перем. Затраты + пост. Затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2012 г.

Таблица 22

Показатели деятельности предприятия

Показатели	Единицы изменения	Значения в 2011 г
Выручка от реализации продукции  Вр	Тыс. р.	92481
Переменные затраты	Тыс. р.	79205
Валовая маржа Вм Вм=Вр-перем. затраты	Тыс. р.	13276
Коэффициент валовой маржи  – доля покрытия затрат Квм=ВМ/Вр	Доли ед.	0,14
Фактор цены Фц=Вр/переем. затраты	Доли ед.	1,17
Постоянные затраты	Тыс. р.	7593
Точка безубыточности (порог рентабельности) Порог. рент=пост. затраты/Квм	Тыс. р.	54235,7

 

Порог рентабельности – такая выручка  от реализации продукции, при которой  полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности – такой натуральный  объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.

Этот показатель рассчитывается по формулам:

ТБ=пост. затраты/Ц_ед – переем. з. на ед.;

ТБ=порог. рент./Ц_ед

Необходимо определить требуемые  значения показателей на следующий  год.

Таблица 23

Целевые значения показателей  предприятия на 2012 г

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2012 г	Расчет
Выручка от реализации продукции Вр	Тыс. р.	66380	Вр=Вм/Квм
Переменные затраты	Тыс. р.	53104	Переем. з.= Вр - Вм
Валовая маржа Вм	Тыс. р.	0,2	Допущение
Коэффициент валовой маржи	Доли ед	1,25	Допущение
Фактор цены	Доли ед	1,25	Фц=Вр/переем.з.
Постоянные затраты	Тыс. р.	7593	Допущение
Точка безубыточности (порог  рентабельности)	Тыс. р.	37965	Порог. рент.=пост. з./Квм

 

Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год ниже значения за 2011 год, что допустимо при принятии плановых решений.

 

Общий инструментарий стратегического анализа

Каждый  этап стратегического анализа требует  соответствующего методического обеспечения. В таблице 24 приведен наиболее часто  применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

Таблица 24

Характеристика этапов стратегического  анализа на фирме

ЭЭтапы	11-анализ миссии  и целей	22-анализ внутренней  среды	33- анализ внешней  среды	44-анализ среды  в целом
ЗЗадачи	ИИдентификация миссии и целей развития	ООценка стратегического потенциала	ООценка стратегических условий	ООценка стратегических позиций. Оценка конкурентного преимущества.
ИИнструменты	«Дерево целей»	ЖЖизненный цикл товара. Жизненный цикл организации.	ЖЖизненный цикл отрасли. Ключевые факторы успеха. Матрицы угроз и возможностей	ММатрица Ансоффа «продукт-рынок». Матрица БКГ SWOT-анализ
РРешения	ВВыбор миссии. Выбор цели развития. Выбор структуры «дерева целей»	ВВыбор варианта структуры внутренней среды. Выбор методов. Выбор оценки потенциала.	ВВыбор варианта структуры внешней среды. Выбор метода. Выбор оценки климата.	ВВыбор варианта структуры стратегического пространства. Выбор методов. Выбор оценки позиции. Идентификация стратегий по позиции.

 

На этапе  постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.

Весь  технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис.12.

 

 

 

Стадия стратегического  анализа	Стадия выбора стратегии развития	Стадия реализации стратегии
М – миссия; Ц – цель развития; Пот – потенциал; Кл – климат; Поз – позиция; Кпр -конкурентное преимущество	Ас – альтернативная стратегия; Пс – предпочтительная стратегия	Спр – стратегический проект; Спл – стратегический план; Ад – адаптация фирмы к стратегии; Вн – внедрение стратегии; Ск – стратегический контроль

 

Рис. 12 - Технология процесса стратегического управления

Таким образом, технология стратегического анализа  на первой стадии включат разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата, позиции и конкурентные преимущества фирмы.

Вторая  стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых стратегий, а  так же выбора и принятия предпочтительной цели.

Третья  стадия предусматривает организационные  меры по реализации выбранной стратегии; разработку проекта и плана, реконструкцию, контроль аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентные  преимущества зависит не только от позиций фирмы.

Его можно  считать реальной и движущей силой  лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего  персонала. Эту активность характеризует  воля и целеустремленность руководства  и персонала, качество выбираемых и  реализуемых путей развития, уровень  мобилизации потенциала; способность  привлекать капиталовложения, культура проведения изменения, адекватная реакция  на изменения ситуации; скорость адаптации  к изменениям.

Важнейшим аспектом является качество реализуемой  стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, ценностными ориентациями руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная  стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность  деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях ниспадающего кризиса.

 

Заключение

В результате оценки предприятия были получены ответы на следующие вопросы:

•Как есть?;

•Как надо?;

•Как сделать?.

Как есть? В результате анализа было определено, что предприятие находится на стадии зрелости. Рынки сбыта уже расширены,  появились различные модификации товара, репутация и популярность товара повышается в результате обмена мнениями между покупателями. Цены на предприятии являются достаточно высокими, имеет место достаточно высокая прибыль. Значение коэффициента Спирмена имеет отрицательное значение. Это говорит о неправильно выбранной стратегии.

Как надо? На данном предприятии наиболее разумной будет выбор стратегии усиления позиций на рынке. Это достаточно сложная, но осуществимая задача для данной организации, т.к. придется приложить большие усилия для маркетинговых исследований.

Параллельно с этим можно применить  стратегию горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Как сделать?Выход на новые рынки, развитие рынка через товары направлено на рост продаж за счет разработки улучшенных товаров на освоенных сегментах существующего рынка.

Предприятие может использовать следующие  подходы:

- Повышать качество новинки,  придавая ей дополнительные потребительские  свойства;

- Проникать в новые сегменты  существующего рынка; 

- Участие в выставках, ярмарках;

- Использовать новые каналы  сбыта; 

- Своевременно снизить цены для привлечения дополнительных покупателей на существующем рынке;

- Выйти на новые рынки.

Изменения в организационной структуре  на предприятии не предусматриваются.

 

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И.Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. страниц: 208
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г.Альтшулер. – СПб.: Вершина, 2006. страниц: 232
3. Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для программы MBA / В.А.Баринов. – М.: Инфра-М, 2006. страниц: 285
4. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Экономистъ, 2006. страниц: 296
5. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. – М.: Экономистъ, 2007. страниц: 416
6. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Н.Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2007. страниц: 240
7. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. – М.: Юнити, 2006. страниц: 286
8. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. страниц: 454
9. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. – СПб.: Питер, 2007. страниц: 174
10. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2007. страниц: 448;
11. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. - М.: Юнити-Дана, 2007. страниц: 307
12. Маркова В<span class="apple_002dstyle_002dspan__Char" style