Стратегическое управление промышленным предприятием (на примере ОАО «Мастра»)

На ОАО «Мастра» ТЭО является основой для разработки стратегического плана.

Одним из элементов ТЭО стратегических проектов ОАО «Мастра» является так называемый технико-экономический анализ (ТЭА).

Он представляет собой системное  исследование технико-эксплуатационных, конструктивно-технологических, функциональных и других характеристик создаваемых или совершенствуемых технических средств в сочетании с изучением затрат на различных стадиях их создания.

Главная задача ТЭО на ОАО «Мастра» – это экономически обосновать наилучший или близкий к нему вариант технического, организационного или коммерческого мероприятия в интересах максимального сокращения хозяйственного риска при его дальнейшем осуществлении.

Следует отметить, что разработка ТЭО любого стратегического алана на ОАО «Мастра» всегда проводится перед принятием какого-либо важного решения, например, при проектировании определенного типа магазина, решения о его постройке; при принятии решения о создании какого-либо производства, ориентированного на определенный вид продукции.

По содержанию и этапам разработки ТЭО ОАО «Мастра» состоит из следующих пяти разделов:

1. Пояснительная записки, где ставится задача осуществления данного мероприятия, дается его описание и излагаются его преимущества перед аналогичными мероприятиями, которые проводились ранее в нашей стране или за рубежом.

2. Изложение методического подхода  к осуществлению ТЭО по намеченному конкретному мероприятию, определение эффектообразующих факторов и исходной информации, выбор базы для сравнения.

3. Расчет капитальных вложений  и сметы затрат на мероприятие  и его экономической эффективности  по сравнению с выбранной базой  сравнения.

4. Расчет всего комплекса технико-экономических  показателей применительно к  конкретному мероприятию, свод  данных в таблицу, анализ.

5. Формирование на основании  проведенных расчетов и анализа  окончательных выводов в целом  по ТЭО.

Как правило, все расчеты ТЭО на ОАО «Мастра» выполняются по нескольким вариантам.

В качестве примера можно привести практическое ТЭО создания торгового павильона. Постановка задачи - осуществление коммерческого мероприятия - создания торгового центра. Под ним понимается хозяйственно-коммерческий комплекс: кафе, бар, выставочные залы, помещения для переговоров и заключения деловых сделок и пр. Предполагается его создание в г. Минске.

Структура ТЭО следующая:

1. Постановка задачи.

2. Назначение торгового центра.

3. Исходные положения и эффектообразующие факторы.

4. Определение объемов капитальных  вложений в создание торгового центра.

5. Оценка текущих затрат на  содержание торгового центра.

6. Примерный годовой режим  торгового центра.

7. Оценка экономических результатов  создания торгового центра и сводная таблица технико-экономических показателей.

Приложения (расчеты, численность  персонала и пр.).

Опуская все расчеты, можно привести результирующие данные - технико-экономические  показатели в табл. 2.3.

 

Таблица 2.3 – ТЭО торгового центра в г. Минске

Показатель	Единица	Варианты
	измерения	1	2
Территория торгового центра	га	0,5	0,5
Количество торговых отделов фонд	комн.	18	18
Площадь помещений комплекса (гостиница, деловая часть, спорт.-оздор. комплекс и пр.)	м2	1582	1582
Доход от эксплуатации в рублях	тыс. руб.	19332,2	28117,9
Чистая прибыль: в рублях	тыс. руб.	7388,5	12687,9
Рентабельность (в руб.)	%	96	165

 

Применяемый для анализа среды  метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны ОАО «Мастра».

1.1. Сильный руководящий состав. Руководители предприятия имеют опыт работы в сфере торговли.

1.2. Финансовая независимость. Фирма не имеет долгов перед поставщиками, нет не погашенных кредитов и других долгосрочных обязательств, поддерживается жесткая финансовая дисциплина. Кроме того, предприятие способно к небольшим инновациям.

1.3. Квалифицированные   рабочие.   Квалификация   и   опыт   работы   сотрудников   позволяет   предприятию ориентироваться на массового клиента.

1.4. Хорошая репутация. Есть постоянные клиенты - крупные оптовые базы по всей территории республики, а также мелкооптовые и частные организации.

1.5. Конкурентоспособность. Минимизация издержек позволяют предприятию вести ценовую конкуренцию.

1.6. Благоприятный микроклимат. Атмосферу внутри коллектива можно назвать дружественной.

Слабые стороны ОАО «Мастра»:

2.1. Отсутствие системы стратегического планирования. Все решения принимаются без чётко выраженной стратегии.

2.2. Сезонная зависимость. Наблюдается ухудшение финансовых показателей в летний период. В это время количество реализуемой продукции и уменьшается в 1.5-2 раза, а издержки наоборот увеличиваются, так как приходится нести дополнительные расходы по рекламе и др..

2.3. Узкий спектр услуг. Предприятие специализируется на определенных товарных группах. Многих клиентов не устраивает то, что им приходится часть продукции приобретать у других фирм.

2.4. Слабый маркетинг. Все делается методом проб и ошибок,  основываясь на опыте и интуиции.

2.5. Незначительные финансовые резервы. Крупное расширение потребует таких средств, которые предприятие не    в состоянии быстро изыскать.  Под кредит нет соответствующего обеспечения  и ставки слишком  высоки для растущего предприятия.

2.6. Нет   службы   безопасности.   Предприятие   нуждается   в   целой   системе   по   обеспечению   безопасной жизнедеятельности, как то: сигнализация, охранники, работа с кадрами и др.

Возможности внешней среды ОАО  «Мастра»:

3.1. Увеличение спроса на недорогие товары. Этот спрос носит сезонный характер - летом падает.

3.2. Привлечение большего количества клиентов путём формирования собственного имиджа, так как внешне привлекательные фирмы ориентируются на состоятельных клиентов при таком же качестве продукции.

3.3. Можно работать под одной известной маркой товара «Мастра» (в том  числе  как способ формирования имиджа). Этому способствует то, что рынок не структурирован. Новых товаров продается относительно не много и торговля ими требует отвлечения значительных денежных средств, поэтому  можно продавать только определенную группу товара, делая акцент на одну марку, но не отказываясь от других.

3.4. Слабо развит рынок новейших недорогих товаров. Эта область слабо представлена фирмами, а между тем белорусский покупатель чаще всего в состоянии приобрести только недорогой товар.

3.5. Возможность сменить арендодателя. В настоящий период много простаивающих государственных предприятий. Этот факт говорит о том, что можно найти для аренды другие, более подходящие площади, но, скорее всего, придется вкладывать средства в их подготовку.

3.6. Уменьшение налогов. Планируется уменьшение ставки налога на прибыль и размер отчислений в ФСЗН, также планируется упростить формы отчетности малых предприятий.

Угрозы внешней среды ОАО  «Мастра»:

4.1. Усиление   государственного  контроля.  В последние годы все   сильнее   ощущается   давление   и притеснении коммерческих организаций со стороны  исполнительной  власти. Некоторые указы  и постановления противоречат законам,  но  развязывают руки  чиновникам  на  местах.   Распространена  практика  «обратной  силы» подзаконных актов. Вводятся новые сборы и постоянно меняются ставки существующих. В общем, государство проводит фискальную политику в отношении предприятий особенно частной формы собственности.

4.2. Рост конкуренции.  Всё заметнее ощущается стремление других  фирм  войти  в торговый бизнес, некоторые просто хотят выйти из подполья,   а также есть желание у мелких организаций и частных предпринимателей расширить свою деятельность.

4.3. Криминогенностъ среды. Предприятие постоянно испытывает на себе интерес криминальных структур.

4.4. Потеря производственных площадей. Не исключён отказ арендодателя от своих обязательств в следствии нажима с верху, по собственной прихоти или под давлением конкурентов.

4.5. Увеличение издержек, как в следствии роста цен на энергоносители и коммунальные услуги, так и в следствии увеличения арендной платы. Норматив арендной платы доводится государственным предприятиям с верху.

4.6. Нестабильная политическая ситуация. На фоне постоянных кадровых перестановок на высшем уровне власти в обществе нагнетается негативное отношение к предпринимательству и всему частному бизнесу.

Матрицы «вероятность/воздействие» для  позиционирования угроз и возможностей внешней среды ОАО «Мастра» представлены в табл. 2.4 и 2.5.

 

Таблица 2.4 – Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды ОАО «Мастра»

Вероят-   ность   Воздей- ствие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Усиление   государственного  контроля	Увеличение издержек	Рост конкуренции
Умеренное		Потеря производственных площадей	Нестабильная политическая ситуация
Слабое			Криминогенностъ среды

 

Таблица 2.5 – Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды ОАО «Мастра»

Вероят-   ность   Воздей- ствие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Уменьшение налогов	Увеличение спроса	Привлечение большего количества клиентов
Умеренное	Можно работать под одной известной  маркой	Слабо развит рынок новейших недорогих  товаров	Возможность сменить арендодателя
Слабое		Низкое качество товара у конкурентов

5. Результаты анализа

Используя результаты исследования сильных  и слабых сторон, разрабатывается  стратегия, которая позволит воспользоваться  возможностями и смягчить или  избежать последствий от угроз внешней среды.

Предприятие, используя свои сильные  стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4 (хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать  возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок).

Согласно проведенного анализа  наибольшую опасность для предприятия  представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность  среды).

Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть  из которых (2.1 - отсутствие системы планирования, 2.4 - слабый маркетинг. 2.6 - нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.

Таким образом, для предупреждения возможных угроз и смягчения  последствий от них предприятию необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Проведённый анализ среды показал, что на ОАО «Мастра» организационная структура имеет упрощенный вид и не позволяет предприятию уверенно осуществлять свою деятельность.

При определении стратегии фирмы  руководство ОАО «Мастра» сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.