Стратегическое управление промышленным предприятием (на примере ОАО «Мастра»)

При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2. Разработка стратегии развития предприятия и обеспечения его устойчивой позиции на рынке

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и  кто будет это делать для достижения успеха предприятия. Ее можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается. Постоянно находится что-то новое, на что необходимо реагировать, открываются новые стратегические возможности. Поэтому процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными  особенностями.

Во-первых, такое управление в большей  мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и др.).

Во-вторых, изменения внешних условий  и соответственно необходимая реакция  предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия должна сочетать в себе продуманную и запланированную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и не запланированное.

С учетом сказанного разработка стратегии  может быть представлена как процесс  управления развитием и сохранением  соответствия стратегии и организации хозяйственной деятельности предприятия, с одной стороны, и изменений внешних условий - с другой.

Основными элементами определения  стратегии являются [8, стр. 33]:

1. Сфера деятельности, которая может  принести предприятию желаемый  результат на рынке.

2. Цели и задачи. Стратегия должна  определить основные заинтересованные  группы предприятия, критерии  оценки деятельности и установить  показатели, которых предприятие  может добиться в соответствии  с избранными критериями.

3.  Идентификация стратегических бизнес-единиц. При этом должны быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчетные руководству предприятия.

4.  Размещение ресурсов. Ресурсы  предприятия должны быть разделены  между бизнес-единицами, конкретными  продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности предприятия.

5.  Развитие отличительных конкурентных  преимуществ. Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению  конкурентоспособности, направленные  на придание продукции предприятия  отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для покупателей.

6.  Эффективные функциональные  стратегии. Определяют эффективные  действия в области производства, рыночного позиционирования, ценовой  политики, рекламной деятельности, совершенствования каналов распределения и т.д.

7.  Синергизм. Означает превышение  совокупных результатов слагающих  его факторов. То есть действующие  совместно самостоятельные бизнес-единицы  могут добиться больших результатов,  чем их автономные действия. Синергизм  позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в большей мере, чем они это могли сделать самостоятельно.

В общем случае стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения его общих целей. Для каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса) разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкие стратегии для структурных единиц, называемые операционными стратегиями.

Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведенных выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую дифференциацией и  структуризацией общей стратегической цели (целей) развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

3. Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успеха предприятия

Наиболее известными подходами, применяющимися в практике стратегического планирования предприятий (корпораций), являются: глобальный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный (коллаборационистский) подход и инициативный подход.

Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как главный  стратег и предприниматель и оказывает непосредственное влияние на оценку положения (ситуации), рассмотрение и выбор альтернативных стратегий и на конкретные детали стратегии. В этом случае управляющий действует как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

Подход «делегирование полномочий». Руководитель передает выработку стратегии  другим (персоналу по стратегическому  планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных). В рамках этого  подхода руководитель наблюдает со стороны, на основании отчетов и по результатам переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и рекомендации, принимает (если это необходимо) соответствующие решения и после официального представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» утверждает (принимает) его. Но руководитель редко вмешивается в процесс разработки стратегического плана. Этот подход имеет преимущество в том, что позволяет руководителю делать выбор из большого числа стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада в выработку стратегии менеджеров всех уровней. Основной недостаток в том, что руководитель в этом случае может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное участие и время руководителя. В конечном итоге это приведет к слабому руководству в вопросах определения направлений развития предприятия. Разрабатываемые таким образом стратегии в большинстве своем отражают сегодняшние проблемы и слабо связаны с выбором положения предприятия в будущем, отражающего завтрашние возможности.

Совместный (коллаборационистский) подход. При использовании этого подхода руководитель лично организует и направляет разработку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых подчиненных (руководителей подразделений). При выработке стратегии при этом подходе основные участники ее реализации (подразделения) будут активно поддерживать принятые с их участием решения. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные должны претворять в жизнь, усиливает их заинтересованность в выработке успешной стратегии. Когда подчиненные вносят свой вклад в разработку генеральной стратегии предприятия, это усиливает их ответственность за результативность такой стратегии. Совместный подход является промежуточным между двумя упомянутыми выше подходами (главный стратегический и «делегирование полномочий»).

Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создается (продвигается при ее формулировании) снизу вверх. Инициативный подход дает положительный результат в крупных диверсифици-рованных корпорациях, когда генеральный (исполнительный) директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом направлении деятельности (структурном подразделении). В этом случае руководство корпорации формулирует главные стратегические направления как директивы для корпорации в целом. Ключом к выработке стратегии при таком подходе является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения высшего руководства, чтобы добиваться ее реализации. При инициативном подходе стратегия корпорации формулируется из суммы инициатив (стратегий), которые должны быть одобрены и приняты к реализации высшим руководством корпорации.

У каждого из приведенных четырех  подходов есть свои достоинства и  недостатки (сильные и слабые стороны) и ни один из них не может быть лучшим для всех случаев формирования стратегии в конкретных условиях.

Глобальный стратегический подход является необходимым и приводит к успеху в ситуациях, когда руководитель лично действует как архитектор стратегии, которая является в этом случае результатом его собственного видения, его ценностей и амбиций, понимания конкретного бизнеса и направления действий по его развитию. Этот подход оправдан, когда у руководителя развито интуитивное видение того, что и как надо делать для развития предприятия и его успеха в будущем. Подход неприемлем при управлении крупными предприятиями, где требуется большое количество стратегических инициатив, и выработка стратегии становится не по силам для одного человека ввиду ее большой сложности.

Подход с позиций «делегирования полномочий» всегда является рискованным  с точки зрения формирования успешной стратегии, особенно в случаях, когда согласованная стратегия является компромиссом ее разработчиков в силу того, что ей не хватает смелой творческой инициативы руководителя. В других случаях она (стратегия) представляет консенсус с вариантом, предложенным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых может быть общий интерес в продвижении того или иного варианта стратегии.

Совместный подход продуктивен  при отсутствии у группы разработчиков  стратегии единого мнения относительно выбора ее альтернативного варианта и становится необходимым «власть применить». Совместный подход особенно благоприятен при формировании политической стратегии, так как сильные личности (руководители) и соответствующие подразделения имеют достаточные возможности для достижения компромисса при выборе предпочтительного для них варианта стратегии.

Инициативный подход побуждает  специалистов и руководителей на нижних организационных уровнях  предлагать новые стратегические инициативы, а также предусматривает предоставление возможностей и ресурсов для реализации привлекательных стратегических предложений. Слабой стороной этого подхода является то, что инициативные действия исходят из различных частей предприятия (корпорации) и вряд ли смогут сформировать логическую модель его стратегического развития или поддержать стратегическое направление в длительной перспективе. При этом подходе руководитель должен работать над тем, чтобы инициативные предложения придавали силу общей стратегии предприятия, в противном случае они (предложения) могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет общей архитектуры и соответствующих связующих элементов для создания успешной стратегии развития организации в целом.

4. Организация и управление реализацией стратегии

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия (корпорации) являются главными компонентами разработки стратегии. Они определяют желаемый результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу действий сотрудникам, ответственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Ее решение проходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в подразделениях предприятия. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегии. Основным содержанием этих решений является организация и ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей, а также менеджеров всех Уровней на достижение общих целей предприятия, в том числе [8, стр. 36]:

1. Определение политики (политик)  предприятия в основных сферах (функциональных зонах) его деятельности, обеспечивающей реализацию стратегии  и достижение целей.

2. Создание внутренних условий,  способствующих повышению деловой активности и стратегической инициативы менеджеров всех уровней.

3. Формирование и управление  бюджетом (бюджетами) с целью более  эффективного использования финансовых  средств и других ресурсов  для обеспечения успешной деятельности  предприятия.

4. Создание организационных возможностей  для успешного выполнения стратегии  (стратегий); при необходимости изменение  обязанностей и характера работы  персонала (подразделений) для  достижения наилучших результатов  по реализации стратегии.

5. Мотивацию персонала для более эффективной работы и достижения поставленных целей.

6. Создание корпоративной культуры  и благоприятной атмосферы внутри  предприятия для успешного выполнения  стратегии и достижения желаемого  результата.

7. Использование самого передового  опыта для постоянного улучшения работы и развития необходимых навыков персонала, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ.

8. Обеспечение управления и контроля  за реализацией стратегии и  достижением целей компании.

Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что предприятие должно делать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. В силу этого одной из центральных задач успешной реализации стратегии является создание системы оценки соответствия выполненной работы тому, что необходимо сделать для эффективной реализации стратегии и достижения намеченных целей. Наиболее важные зависимости, определяющие качество реализации стратегии, - между стратегией и организационными возможностями (способностями), между стратегией и вознаграждением (мотивацией), между стратегией и соответствующей политикой, между стратегией и корпоративной культурой и т.д. Соответствие между организацией работы внутри предприятия и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию и обеспечить достижение желаемого результата, делает его (предприятие) единым целым перед началом осуществления своих планов.