Стратегическое управление промышленным предприятием (на примере ОАО «Мастра»)

Из существующих в мировой практике «эталонных» стратегий предприятию  наиболее подходит стратегия концентрированного роста, связанная с расширением номенклатуры товаров на освоенном рынке без переориентации на другого клиента, то есть стратегия развития продукта. Но, как и любая стратегия, она должна учитывать возможные изменение состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Кроме того, стратегия должна предусматривать  минимизацию издержек производства и концентрацию усилий на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа услугах и товарах. В данном случае фирма должна стремиться к снижению издержек. Совершенно обязательным для проведения такой стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных пли даже конкретных клиентов.

Выработка стратегии ОАО «Мастра» осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения руководителю необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

 На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и  согласования с управленческим  линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

 Стратегический менеджмент  предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

 Перед ОАО «Мастра»  стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы  в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными  путями:

• полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;
• избавление от лишних элементов;
• сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии  практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии  требует надежных обратных связей и  соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда  формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство ОАО «Мастра» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

 Принятие решений по стратегическим  вопросам может осуществляться  по разным направлениям: "снизу  вверх", "сверху вниз", во  взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Система планирования и управления финансами ОАО «Мастра»  должна обеспечивать выполнение некоторой стратегической цели. Обычно ориентируются на одну из трех целей:

1) выживание предприятия (обеспечение  финансового равновесия);

2) получение прибыли; 

3) экономический рост предприятия. 

Таким образом,  формирование стратегии  ОАО «Мастра» в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

3. Предложения по совершенствованию (внедрению) стратегического управления на предприятии

1. Предложения по совершенствованию создания и реализации стратегии развития предприятия

Успешная реализация стратегии  требует надежных обратных связей и  соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда  формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство ОАО «Мастра» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

 Принятие решений по стратегическим  вопросам может осуществляться  по разным направлениям: "снизу  вверх", "сверху вниз", во  взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Таким образом,  формирование стратегии  ОАО «Мастра» в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В целом стратегию предприятия  можно сформулировать как: «Работа  с клиентом среднего класса, постоянно  расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке».

Реализацию такой стратегии  можно выполнять в следующей  последовательности:

1. Довести до сведения начальников отделов стратегию предприятия.

2. Сформировать новую организационную структуру в следующем порядке: сформировать отдел маркетинга, сформировать отдел обеспечения, отдел безопасности.

3. Предупредить реализацию угрозы 4.6,  действуя в двух направлениях:  улучшение отношений с арендодателем и поиск новых помещений.

4. Готовиться   и постепенно проводить расширение торгового отдела, увеличивая номенклатуру товара.

Рисунок 3.1 – Новая  организационная структура ОАО  «Мастра»

Для создания и реализации стратегии  развития предприятия ОАО «Мастра» можно предложить целый ряд мер.

Отдел финансов должен создать систему  контроля движения денежных  и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами, а также разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёме работ.

Отдел маркетинга должен разработать  рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы. Отдел должен изучить структуру цен у конкурентов   -  крупных и небольших фирм, мелких организаций. Также в обязанности отдела должно войти постоянное изучение проблемы потребителей, выявление наиболее выгодных видов товара.

Торговый отдел должен обеспечить загрузку рабочих мест на 90% а также исключить жалобы и нарекания клиентов на качество работ

Таким образом, реализации поставленных задач позволит улучшить разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит обратную связь и тесное взаимодействие между подразделениями, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ОАО «Мастра».

Одним из приоритетных направлений  развития ОАО «Мастра» является увеличение выпуска наиболее ликвидной и  пользующейся спросом продукции.

Сложившаяся ситуация на рынке требует  от предприятия осуществлять стратегию  развития, направленную на освоение выпуска  принципиально новой продукции  с использованием современного швейного оборудования, отвечающей покупательскому  спросу и соответствующей мировому уровню.

Анализ ситуации, сложившейся на рынке верхней мужской и женской  одежды, показывает, что изделия  пользуются устойчивым спросом на рынке  и являются экспортным потенциалом  предприятия (поставляется в Россию).

Поэтому на предприятии предлагается к внедрению инвестиционный проект по введению в эксплуатацию новой линии по производству продукции высокого уровня и качества. Выпуск конкурентоспособной женской и мужской одежды стоит в основе новой стратегии развития предприятия. В качестве оборудования будет закуплено и установлено швейные станки нового поколения фирмы Brother.

2. Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений

Для расчета эффективности предложенных мероприятий на предприятии  ОАО "Мастра" необходимо составить инвестиционный проект. При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости и ВНД.

В соответствии с проектом по внедрению  производства новой продукции появилась  возможность запустить в производство два новых продукта (куртка замшевая муж., куртка замшевая жен.).

Проект рассчитан на 5 лет начиная  с 2011 (внесение инвестиций). Начиная  с 2011 года предприятие получает запланированный  эффект. Денежные средства на реализацию проекта предприятие извлекает из собственных источников (фонд накопления предприятия). Расчет проекта осуществляется по годам. Норма дисконта (Е) берется из расчета ставки ОАО «Беларусбанк» по кредиту и равна 22%.

Прогнозируемые цены на продукцию:

Куртка замшевая муж. – 0,17 млн.руб.;

Куртка замшевая жен. – 0,15 млн.руб.

Составим программу производства и реализации продукции в расчетный период:

Таблица 3.1 – Программа производства и реализации продукции

Наименование показателей	По периодам реализации проекта
	2011	2012	2013	2014	2015
Годовой объем производства, шт:
1. Куртка замшевая муж.	45000	49500	54000	58500	67500

 

продолжение таблицы 3.1

2. Куртка замшевая жен.	40000	44000	48000	52000	60000
Выручка от реализации, млн.руб.:
1. Куртка замшевая муж.	7650	8415	9180	9945	11475
2. Куртка замшевая жен.	6000	6600	7200	7800	9000
Всего выручка:	13650	15015	16380	17745	20475

 

Затраты на сырьевые ресурсы для  производства продукции составят: