Стратегическое управление промышленным предприятием (на примере ОАО «Мастра»)

Общий характер целей предприятия  направлен на постепенный рост, что  подразумевает развитие фирмы большими темпами, чем отрасль в целом, то есть проявляется экспансия, завоевание рынка. Для движения в этом направлении необходимо глубокое знание рынка, изучение поведения конкурентов, предпочтений и потребностей клиента.

Долгосрочные цели, на которые ОАО «Мастра» будет постоянно ориентироваться представлены ниже:

1. Обеспечение рентабельности на  уровне 15% годовых, учитывая инфляцию.

2. Стать официальным  продавцом  других популярных марок.

3. Поддерживать имидж надёжной  и стабильной фирмы.

4. Стоимость продукции па уровне доступном обычному потребителю.

Краткосрочные цели устанавливаются  для отдельных подразделений. Такие  цели носят характер конкретных задач, решая которые в соответствии с выбранной миссией па предприятии  достигаются более глобальные долгосрочные цели.

Организационная структура ОАО  «Мастра» представлена ниже:

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 – Организационная структура ОАО «Мастра»

Данную организационную структуру  можно классифицировать по двум основным направлениям:

• по виду департаменизации;
• по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в  ОАО «Мастра» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура  управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

• сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
• наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
• функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

• служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
• время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
• возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;
• могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий ОАО  «Мастра» структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и  полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным  и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры  является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской  линейной структурой, характеризующейся  большим диапазоном управления и  соответственно небольшим количеством  уровней управления.

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На ОАО «Мастра» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

Распределение власти по организации  характеризуется понятиями централизации  и децентрализации. Децентрализация  указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.

Это положение  обусловлено рядом факторов. Для  ОАО «Мастра» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

• в ОАО «Мастра» установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;
• ОАО «Мастра» занимается однородной деятельностью;
• ОАО «Мастра»  имеет большое конкурентное окружение.

В связи с этими внешними факторами  нужна четкая отлаженная система  с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

• небольшой размер организации;
• необходимость постоянного контроля.

Возможно после 2011 года ОАО «Мастра»  станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается ОАО «Мастра», можно выделить в  семь областей:

1. Экономические  факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для  организации; следовательно, государство  должно следить за нормативными  документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим  на успехи и провалы организации,  относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические  факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере  учитывать изменения в технологии  производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая  организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде. 

Таким образом,  анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.          Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT- анализе  вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании,    а лишь тех, что относятся к  ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

 При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить  внимание на семь областей  анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

 Анализ финансового состояния  может принести пользу фирме  - выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации  по сравнению с ее конкурентами.

 Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на  снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить  существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

 Истоки большинства проблем  в организации кроются в человеческих  ресурсах. Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

 Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

 Приведя внутренние силы  и слабости в соответствие  с внешними угрозами и возможностями,  руководство готово к выбору  соответствующей стратегической  альтернативы.

Действительно, во внешней среде  постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ей пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и. следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды следует выявить именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей,  которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.