Стратегическое управление промышленным предприятием (на примере ОАО «Мастра»)

В табл. 3.12 приведен расчет эффективности предложенных мероприятий по внедрению производства новой продукции.

Таблица 3.12 – Расчет эффективности предложенных мероприятия по внедрению производства новой продукции, млн. руб.

Показатель	Ед. изм.	2011	2012	2013	2014	2015
Полный приток
Выручка от реализации продукции	млн. руб	13650,00	15015,00	16380,00	17745,00	20475,00

 

продолжение таблицы 3.12

Амортизация	млн. руб	3,67	3,67	3,67	3,67	3,67
Полный отток
Инвестиции	млн. руб	41,00
Затраты на пр-во и сбыт продукции	млн. руб	11063,73	12129,22	13185,20	14241,19	16353,16
Налоги из выручки	млн. руб	2593,50	2852,85	3112,20	3371,55	3890,25
Налоги из прибыли	млн. руб	-1,74	7,90	19,82	31,74	55,58
Итого приток	млн. руб	13650,00	15018,67	16383,67	17748,67	20478,67
Итого отток	млн. руб	13695,65	14989,97	16317,23	17644,48	20298,99
Коэффициент дисконтирования	млн. руб	1,00	0,82	0,67	0,55	0,45
Дисконтированный приток	млн. руб	13650,00	12310,38	11007,57	9774,31	9244,05
Дисконтированный отток	млн. руб	13695,65	12286,86	10962,93	9716,94	9162,95
Чистый дисконтированный поток  наличности	млн. руб	-45,65	23,52	44,64	57,38	81,11
Чистый дисконтированный доход  нарастающим итогом	млн. руб	-45,65	-22,13	22,51	79,89	160,99

 

Расчет притоков и оттоков  произведен в табл. 3.12. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта. Другое встречающееся название ЧДД - интегральный эффект. В международной практике для ЧДД принято обозначение NPV (Net Present Value).

NPV =  ,       (3.3)

где S_n – результаты (доходы) на n-ом шаге расчета,

С_n – затраты на n-ом шаге расчета,

N – горизонт расчета (планирования реализации и эксплуатации проекта),

Э = S_n – С_n – выгода, достигаемая на n-ом шаге,

i – ставка (норма) дисконта.

Расчет ЧДД был произведен следующим  образом: итого приток × коэффициент дисконтирования = дисконтированный приток, итого отток × коэффициент дисконтирования = дисконтированной отток.

Далее дисконтированный приток по годам  – дисконтированный отток по годам = чистый дисконтированный поток наличности. ЧДД это сумма дисконтированных потоков наличности по годам.

Из представленного расчета  в табл. 3.12 видно, что ЧДД нашего проекта равен 160,99 млн. руб., что является высоким показателем для это вида проекта. Так как ЧДД больше нуля – проект по внедрению производства новой продукции эффективен.

Коэффициент дисконтирования применяется  для более точного определения  стоимости денежных средств в будущем. Коэффициент дисконтирования рассчитывался следующим образом:

КД₂₀₁₁ = 1/(1+0,17)⁰=1, КД₂₀₁₂ = 1/(1+0,17)¹ = 0,86 и т.д.

Для расчета динамического срока  окупаемости воспользуемся таблицей 3.12.

Наглядно срок окупаемости можно представить на рис. 3.1.

ЧДД, млн. руб.

Годы

 

Рисунок 3.1 – Расчет срока  окупаемости проекта

Конкретный срок окупаемости X в  годовом интервале начало-конец 2011 г. определяется (в долях интервала, т.е. года) по формуле:

X = 22,13 / (22,13 + 22,51) = 0,50 года или

12 месяцев · 0,50 = 5,95 месяца

C учетом полученного результата оценки проект окупится на 6-м месяце 2-го года его существования.

В результате проведенных расчетов можно сделать следующий вывод -проект по внедрению производства новой продукции на ОАО "Мастра"  рентабелен, окупаем и эффективен.

заключение

На основании проведенных исследований и анализа литературных источников и материалов можно сделать следующие выводы относительно роли стратегии в управлении предприятием.

 Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе

На основе технико-экономических  показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ОАО «Мастра», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ОАО «Мастра», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.

Наблюдается ухудшение финансового  состояния, поэтому предприятие  должно  обеспечить рост величины собственного капитала, либо снижение величины краткосрочных  обязательств. Это можно осуществить  за счет снижения величины дебиторской  задолженности, продажи части основного капитала и основных средств.

Система планирования на предприятии  имеет упрощенную, типичную для отечественных  предприятий, форму и практически  сводится к оперативному планированию. То есть руководством решаются, прежде всего, насущные задачи, не заглядывая в ближайшее будущее и не ставя целей на перспективу. Такой подход к управлению обусловлен, прежде всего, тем, что в условиях постоянно меняющейся нормативной базы руководитель не может быть уверен в перспективности своего бизнеса, поэтому он делает то, что выгодно сейчас и что не требует больших капитальных вложений в неликвидные активы.

Проведенный SWOT-анализ позволяет выявить  слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Так, используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается  стратегия, которая позволит воспользоваться  возможностями и смягчить или  избежать последствий от угроз внешней  среды.

Предприятие, используя свои сильные  стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4 (хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать  возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок подержанных автомобилей).

Согласно проведенного анализа  наибольшую опасность для предприятия  представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность  среды).

Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1-отсутствие системы планирования, 2.4-слабый маркетинг. 2.6-нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.

Проведённый анализ внутренней среды показал, что на предприятии нет системы стратегического планирования, нет соответственно и стратегических целей, принципов управления, слабый маркетинг. Анализ внешней среды выявил перспективные направления, в которых фирма может добиться успеха, и угрозы, которые могут существенно ухудшить работу организации.

На основании результатов исследования можно сделать следующие предложения  по совершенствованию  планирования на ОАО «Мастра».

1. В сложившихся условиях в качестве первоочередных задач выдвигается разработка новых методологических подходов и овладение практическими навыками стратегического планирования на основе изучения зарубежного опыта и анализа работ отечественных исследователей.

2. Стратегия на ОАО «Мастра» надо сформулировать как: «Работа с клиентом среднего класса, постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке».  То есть стратегическое планирование будет направлено на реализацию стратегии концентрированного роста.

На предприятии предлагается к  внедрению инвестиционный проект по введению в эксплуатацию новой линии по производству продукции высокого уровня и качества. Выпуск конкурентоспособной женской и мужской одежды стоит в основе новой стратегии развития предприятия. В качестве оборудования будет закуплено и установлено швейные станки нового поколения фирмы Brother.

Экономический эффект (чистый дисконтированный доход) от предложенных мероприятий  составил 160,99 млн. руб. C учетом полученного экономического эффекта проект окупится на 6-м месяце 2-го года его существования. В результате проведенных расчетов можно сделать следующий вывод – проект по внедрению производства новой продукции на ОАО "Мастра"  рентабелен, окупаем и эффективен.

Список использованных источников

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 160 с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент". – М.: Гардарика, 2004. – 293 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 1994. – 685 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. ​– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2006. – 624 с.
6. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.
7. Гончаров В.И. Инвестиционное проектирование. 2-е издание, доработанное. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 224 с.
8. Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: цели, задачи, содержание, конспект лекций. – Мн.: Изд-во МИУ, 2007. – 180 с.
9. Гончаров В.И. «Менеджмент».  Методическое указание по выполнению курсовой работы. – Мн.: изд-во МИУ, 2006
10. Картышев С.В., Постников А.В.Стратегическое планирование   и   анализ   эффективности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. – 272 с.
11. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.
12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 701 с.
13. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. –СПб: Питер-М, 2004. – 223 с.
14. Семенов БД. Стратегический менеджмент. – Мн.: Новое знание, 2004. – 254 с.
15. Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнер. – М.: Издатцентр, 2007.  – 584 с. 
16. Теория системного менеджмента: Учебник/В.Г. Янчевский. – Мн.: Академия управления, 2005. - 387с.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
18. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.
19. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2006. – 416 с.