Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО «ФосАгро»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«Санкт-Петербургский государственный  политехнический университет»

 

Институт менеджмента  и информационных технологий (филиал)

Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце

(ИМИТ СПбГПУ)

 

 

 

 

курсовая  работа

 

Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

 

 

Тема:     Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО «ФосАгро»

 

 

 

Выполнил студент группы в.171                Ходянок Олеся Владимировна

                                                                      № зачетной книжки  В 1071015

 

Руководитель                                                     Юрлов Юрий Николаевич 

                                                                       «___» _____________г.

             __________________________

            

 

г. Череповец

2012 г.

Содержание:

Введение

1. Общая характеристика стратегического менеджмента
1. Эффективность стратегического менеджмента
2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации
3. Оценка эффективности стратегии организации
2. Анализ эффективности стратегического управления  ОАО «ФосАгро»
1. Характеристика организации
2. Стратегия организации
3. Анализ целей и миссии
4. Анализ внутренней среды компании
5. Анализ внешней среды компании
3. Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ФосАгро».

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Чрезвычайно быстрые изменения  деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией  бизнеса и многими другими  факторами, обусловливают возрастание  важности стратегического управления.

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность  менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это  не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также  и с тем, что управление постоянно  развивается, обретая иногда такие  формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что  прежде в практике и в теоретическом  осмыслении считалось образцом правильного  управления.

Причина такого явления корениться в том, что стратегическое управление должно обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.

Актуальность такой темы для курсовой работы как "Эффективность стратегического менеджмента" несомненно, велика. В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Стратегическое управление сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Стратегическое управление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Основная цель курсовой работы получить представление о стратегическом менеджменте организации, проанализировать эффективность стратегического  менеджмента организации на примере ОАО «ФосАгро». Задачами курсовой работы являются:

1. Дать определение стратегическому менеджменту организации, а так же эффективности стратегического менеджмента
2. Рассмотреть основные принципы оценки эффективности стратегии организации
3. На основе изложенных принципов провести анализ стратегического управления на примере компании ОАО «ФосАгро»
4. Найти пути усовершенствования стратегического управления в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика стратегического менеджмента организации

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг.

для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем

уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость

проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в

условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление

организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации,

отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет  организации выживать достигать  своей цели в

долгосрочной перспективе.

1.1  Эффективность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие  зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».

На практике менеджеры  многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной  стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического  менеджмента определяется тем, что  она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации;

- помогает справиться с изменениями и провести изменения;

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что  большинство предприятий имеют  тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

- смена руководства предприятия;

- вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

- угроза смены владельца или поглощения предприятия;

- осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

 

2.  Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации  действуют в конкретной рыночной среде. У всех

организаций одна главная  цель — получение прибыли. Одним  участникам рынка

достижение указанной  цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы

реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором

с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся  традиции раскрытие конкурентоспособности организации

начинают с анализа  конкуренции в бизнесе.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы

профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5

основных сил (покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты, появление новых игроков) . «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют

на цены, которые могут  диктовать фирмы, на расходы, которые  им приходится

нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы

конкурировать в этой отрасли».

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно

разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта, товара.

Выбранная конкурентная стратегия  определяет способ, которым организация

выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в

целом. Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор от­дельных компонентов.

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности покупателя.

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше

определяется тем, насколько  правильно и эффективно данная организация  по

данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым  на протяжении многих лет удается  сохранять

высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше

преимуществ, как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных

элементах — по всей системе стоимости.

 

 

 

 

 

3.  Оценка эффективности стратегии организации

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности  выбранной стратегии является важнейшей  составной частью процесса стратегического  управления. Этот этап превращает его  в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная  система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие  аспекты эффективности стратегии  компании:

- внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;