Стратегическое управление промышленным предприятием

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….3

1 Теоретические основы стратегического управления предприятием………………………………………………………………5

1.1 Понятие и сущность стратегии………………………………………….5

1.2 Методы оценки стратегического состояния организации……………6

2 Оценка уровня стратегического управления в ООО "Верт"………………………………………………………………………….13

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО "Верт"…………13

2.2 Анализ хозяйственно-финансового состояния ООО «Верт»………….14

2.3 Анализ организации стратегического управления ООО «Верт»……...19

2.4 Результаты анализа……………………………………………………….20

3 Разработка предложений по формированию стратегии ООО "Верт"…………………………………………………..24

3.1 Разработка предложений по формированию стратегии предприятия...24

3.2 Экономический эффект от реализации предложений …………………25

Заключение ………………………………………………………………...31

Список использованных источников………………………33

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное  стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем  смысле стратегия управления - это  план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных  действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию  предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления  развития и определяет намерение  компании занять конкретные деловые  позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой  значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных  и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии  таким образом, чтобы достичь  намеченных результатов.

Объектом  исследования является процесс стратегического  управления в организации.

Предметом исследования является оценка уровня стратегического  управления в ООО ООО «Верт», принципы, формы и методы стратегического управления.

Целью курсовой работы является рассмотрение теорий стратегического управления и оценка стратегического управления в ООО «Верт», а также разработка предложений по его усовершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие:

- рассмотреть  теоретические аспекты стратегического  управления (понятие и сущность  стратегии, методы оценки стратегического  управления);

- провести  анализ уровня стратегического  управления в ООО «Верт»;

- разработать  рекомендации по формированию  стратегии в ООО «Верт».

В качестве теоретической  базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной  литературы, материалы периодической  печати. Среди авторов, методы анализа  которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Савицкую Г.В., Селезневу Н.Н., Шеремета А.Д.

1 Теоретические  основы стратегического управления  предприятием

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия состоит  из множества конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией.

В общем случае под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей организации.

В экономической  литературе предлагаются следующие  варианты определения понятия стратегии:

1.Стратегия - это план;

2.Стратегия - это прикрытие, то есть правила защиты от конкурентных сил;

3.Стратегия - это определенная позиция организации во внешней среде;

4.Стратегия - это перспектива, которая планирует статус для достижения целей;

5.Стратегия - это порядок, набор правил для принятия решений.

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается  на ее потенциал, ориентирует на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь  конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации.

Все предприятия (и все организации) нуждаются  в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном  виде) путей достижения своих целей  и задач [5, c.88].

Стратегия определяет основные пути, посредством которых  предприятие сможет создать и  поддерживать свою конкурентоспособность.

Производственная  стратегия - это путь, посредством  которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в  которую вовлечено его предприятие.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль  продумывания и реализации задач. Это  может быть определено как организационная  культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и  стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее, в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой. Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии.

Стратегия также  определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет, что должен делать и чего достичь  управленческий персонал.

Стратегия определяет, какие результаты достижимы и  желательны, каковы должны быть степени  риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные  держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной  стратегии.

Стратегия должна быть направлена на события, происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия, прежде всего, должна решить, каким образом компания должна отреагировать  на изменения в ее окружении и  затем подготовить предприятие  для осуществления этого решения.

1.2 Методы оценки  стратегического состояния организации

 

Для оценки стратегического  состояния организации применяются  следующие виды анализа: STEP-анализ,

STEP – Анализ  – это инструмент, предназначенный  для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что  она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет  среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства,  которая является важнейшим условием  деятельности предприятия. Не  менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [7, 63].

Следующим шагом  анализа отраслевой конкуренции  выступает изучение позиций конкурирующих  компаний отрасли. Одним из методов  определения конкурентных позиций  участников отрасли является метод  картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые  состоят из столь большого числа  компаний, что нет практического  смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности.

Карта стратегических групп применяется при анализе  конкурентной среды для выявления  конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше  понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые  наиболее схожи с анализируемой  компанией и требуют более  пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют  другому курсу развития. Для того, чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу [2, c.123].

Для определения  степени интенсивности конкуренции  используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил: угрозы выхода на рынок новых компаний, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, угрозы появления товаров-заменителей, конкуренции между существующими  компаниями в отрасли.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается  в том, что они добавляют в  отрасль новые производственные мощности и тем самым могут  уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички»  могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или  большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа  разделяются на нестратегические и  стратегические барьеры. Нестратегическими  называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части  независимые от деятельности фирмы  или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди  которых можно выделить такие, как  емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли  фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические  барьеры создаются стратегией самой  фирмы и представляют факторы  субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности  организации, так как, возводя барьеры  входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие  мероприятия фирм, как сберегающие  инновации, долгосрочные контракты  с поставщиками ресурсов, получение  лицензий и патентов на данный вид  деятельности, сохранение незагруженных  мощностей, а также все способы  повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые  исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут  также проявляться в ценовой  и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых  связей и неформальных отношений  с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического  барьера [2, c.124]. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная  власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции  и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая, включают: доминирование нескольких поставщиков; большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей; недоступность товаров-заменителей; относительная незначимость производителя для поставщиков; важность продуктов поставщиков для производителя; высокая дифференциация поставщиков; высокие издержки производителя по смене поставщика; возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная  власть покупателей выражается в  их способностях понижать цены в отрасли  путем уменьшения количества покупаемых ими товара или требовать лучшего  качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя; большие объемы покупок; недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя; угроза обратной интеграции покупателя с производителем; открытость информации о составе затрат производителя; высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут  чувствительны к изменениям цен  на рынке, то рыночная власть производителя  будет небольшой.