Стратегическое управление промышленным предприятием

Угроза появления  товаров-заменителей. Наличие заменителей  устанавливает верхнюю границу  цены на продукт в отрасли. Когда  цены существующих товаров поднимаются  выше данной границы, покупатели могут  переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя  на переключение на товар-заменитель [8, c.117].

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции  между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое  количество фирм, небольшая степень  их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах  конкурентной среды), низкий темп роста  отрасли, высокие фиксированные  затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных  наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени  конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов [1, с. 58-59].

Матрица анализа  возможностей и угроз предназначена  для суммирования и оценки внешних  экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности  и угрозы развития компании, для  этого можно использовать матрицу  анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа  конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании [8, c.73].

SNW – АНАЛИЗ  – это усовершенствованный анализ  слабых и сильных сторон. SNW –  Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя  сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых  и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ  так же предлагает среднерыночное  состояние (N). Основная причина  добавления нейтральной стороны  является, то что «зачастую для  победы в конкурентной борьбе  может оказаться достаточным  состояние, когда данная конкретная  организация относительно всех  своих конкурентов по всем  кроме одной ключевым позициям  находится в состоянии N, и только  по одному в состоянии S [5, c.92]».

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья  для поставщиков данного предприятия  вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая  обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:

• Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
• Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
• Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей [8, c.74].

Первый этап является основополагающим для всего  процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли  в целом. Цепочка ценностей разбивает  конкретную отрасль на отдельные  стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат —  это определение цепочки ценностей  конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для  каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления  данных анализа внутренней и внешней  среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет  получить общую картину действительности [6, c.50]».

Матрица General Electric/ McKinsey состоит из шести квадратов. Привлекательность рынка (ocь Y) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды. Конкурентная позиция (X) выявляется в результате анализа внутренней среды организации.

Матрица корпорации Шелл - инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Матрица предлагает держать фокус  на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций.

Основная  идея матрицы состоит в том, что  общая стратегия организации  должна обеспечивать поддержание баланса  между денежным излишком и его  дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов  бизнеса, основанных на последних научно-технических  разработках, которые будут поглощать  излишки денежной массы, порождаемые  видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Матрица «продукт-рынок» (Ансофф) представляет стратегии для  сохранения или увеличения сбыта  товара.

Стратегия расширения рынка эффективна, когда рынок  расширяется или не насыщен, и  предусматривает интенсификацию движения Т, наступательное продвижение (например, с помощью рекламы) и обеспечение  конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка эффективна, когда фирма  стремится расширить свой рынок  за счет проникновения в новые  сегменты путем введения модификаций  товара, использования новых методов  сбыта и продвижения, изменения  цен.

Стратегия развития товара эффективна при наличии авторитета фирмы или использовании ноу-хау  за счет использования инновационных  проектов, технологий и повышения  качества товара при использовании  наступательного его продвижения  с соответствующем повышением цен [6, c.51].

Стратегия диверсификации эффективна для исключения зависимости  фирмы от традиционной номенклатуры и кризисных ситуаций на рынке, а  также с целью получения более  высокой прибыли в новых рыночных условиях, за счет использования инновационных  проектов, технологий, наступательного  продвижения и сбыта Т и  использования эффективной политики цен.

2 Оценка уровня стратегического управления в ООО "Верт"

2.1 Организационная  характеристика предприятия ООО  "Верт"

 

Полное  наименование предприятия: Общество с  ограниченной ответственностью "Верт".

Место нахождения Общества: г. Минск, пер.Велосипедный 12.

Основным  направлением деятельности общества является проведение работ по ремонту и  модернизации электрооборудования (производственных линий, станков, агрегатов, электродвигателей  и т.д.), а также изготовление запасных частей для электрооборудования  на заказ.

Средняя численность  работающих - 50 чел.

Среднемесячный  доход на одного работника - 8 млн. руб.

Структура управления предприятия (рис.2.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Рисунок 2.1 - Организационная структура  управления ООО "Верт"

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством  производственно-хозяйственной и  финансово-экономической деятельностью  предприятия. Организует работу и эффективное  взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие и совершенствование  деятельности с учетом социальных и  рыночных приоритетов, повышение эффективности  работы предприятия, рост объемов оказываемых  услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный  директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности  и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством  прав, поручает ведение отдельных  направлений деятельности другим должностным  лицам.

Начальник финансового  отдела организует управление движением  финансовых ресурсов предприятия и  регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия  и его финансовую устойчивость. Руководит  разработкой проектов перспективных  и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности  финансовых вложений. Обеспечивает своевременное  поступление доходов, оформление в  установленные сроки финансово-расчетных  и банковских операций.

Таким образом, ООО "Верт" относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по ремонту электрообрудования.

2.2 Анализ хозяйственно-финансового состояния ООО «Верт»

 

Для анализа  деятельности ООО "Верт" необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Анализ динамики имущества ООО "Верт" и источников его формирования за 2008-2010 гг. представлен в таблице 2.1

 

 

Таблица 2.1 - Анализ динамики имущества ООО "Верт" и источников его формирования за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009			2010
		∑, млн. руб.	Абс. откл	Темп роста%	∑, млн. руб.	Абс. откл	Темп роста%
1	2	3	4	5	6	7	8
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы					29	29
Основные средства	4005	5625	1620	140,45	8144	2519	144,78
Долгосрочные финансовые вложения	500	500	0	100,00	500	0	100,00
ИТОГО по разделу I	4505	6125	1620	135,96	8673	2548	141,60
II. Оборотные активы
Запасы	11219	17330	6111	154,47	33348	16018	192,43
Дебиторская задолженность краткосрочная	1041	2128	1087	204,42	4882	2754	229,42
Краткосрочные финансовые вложения	1000	1484	484	148,40	270	-1214	18, 19
Денежные средства	298	1425	1127	478, 19	5329	3904	373,96
Прочие оборотные активы
ИТОГО по разделу II	13559	24572	11013	181,22	50343	25771	204,88
ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА	18064	30697	12633	169,93	59016	28319	192,25
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	650	650	0	100,00	650	0	100,00
Нераспределенная прибыль отчетного  года	4529	7155	2626	157,98	13605	6450	190,15
ИТОГО по разделу III	5179	7805	2626	150,70	14255	6450	182,64
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	1890	2305	415	121,96	3407	1102	147,81
ИТОГО по разделу IV	1890	2305	415	121,96	3407	1102	147,81
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	6312	12053	5741	190,95	17784	5731	147,55
Кредиторская задолженность	4683	8534	3851	182,23	23570	15036	276, 19
ИТОГО по разделу V	10995	20587	9592	187,24	41354	20767	200,87
ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА	18064	30697	12633	169,93	59016	28319	192,25

 

По итогам анализа динамики имущества ООО "Верт" и источников его формирования за 2008-2010 гг., исходя из данных таблицы 2.2.1, можно сказать, что наблюдаются положительные тенденции по наращиванию имущества предприятия. Стоимость имущества в исследуемой фирме выросла в 2009 году на 69,93%, а в 2010 году - на 92,25%.

Наряду с  общей положительной динамикой  увеличения стоимости имущества  в ООО "Верт" наблюдаются и негативные моменты:

ежегодное увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, которая растет вдвое, что отрицательно отражается на предпринимательской  деятельности, так изымает из оборота  денежные средства, которые могли  быть направлены на развитие бизнеса  и принести большую прибыль;

рост долгосрочных обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, что в итоге отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как  делает бизнес зависимым от заемного капитала, необходимо обратить внимание на снижение этих показателей.

За три  анализируемых года в структуре  имущества ООО "Верт" произошли следующие значительные изменения:

- резкий рост доли денежных средств в общем объеме стоимости имущества (увеличение оборотных средств благоприятно отражается на развитии предпринимательской деятельности);

- постепенное увеличение удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности (указывает на определенный резерв оборотных средств).

- значительную долю в общем объеме стоимости имущества занимают запасы (на протяжении трех лет).

В структуре  источников имущества ООО "Верт" произошли следующие сдвиги:

- увеличение удельного веса кредиторской задолженности;

- значительный удельный вес занимают краткосрочные займы и кредиты.

Данные структурные  изменения показывают, что бизнес становится зависимым от заемного капитала, опасность представляет тенденция  роста доли заемного капитала и, как  следствие, малый объем собственных  средств в структуре имущества.

Причинами преобладания заемных средств над собственным  капиталом в ООО "Верт" являются покупка товаров в кредит, урегулирование таможенных вопросов под залог товаров, а также приобретение кредитов на покупку оборудования и т.д. Это указывает на то, что руководству предприятия в отношении пересмотра подходов к управлению собственным капиталом.

В таблице 2.2 представлены показатели для определения типа финансовой устойчивости ООО "Верт" за 2008-2010 гг.

 

Таблица 2.2 - Оценка типа финансовой устойчивости ООО "Верт" За 2008-2010 гг.

Показатель	2008	2009		2010
		значение	абс. откл-е	значение	абс. откл-е
1	2	3	4	5	6
1. Источники собственных средств	5179	7805	2626	14255	6450
2. Внеоборотные активы	4505	6125	1620	8673	2548
3. Наличие собственных оборотных  средств	674	1680	1006	5582	3902
4. Долгосрочные кредитные и заемные  средства	1890	2305	415	3407	1102
5. Капитал функционирующий	2564	3985	1421	8989	5004
6. Краткосрочные кредиты и заемные  средства	10995	20587	9592	41354	20767
7. Общая величина основных источников  формирования запасов и затрат (п.5+п.6)	13559	24572	11013	50343	25771
8. Общая величина запасов	11219	17330	6111	33348	16018
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных  оборотных средств (п.3-п.8)	-10545	-15650	-5105	-27766	-12116
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных  и долгосрочных заемных источников  формирования запасов и затрат (п.5 - п.8)	-8655	-13345	-4690	-24359	-11014
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей  величины основных источников  формирования запасов и затрат (п.7-п.8)	2340	7242	4902	16995	9753