- выбрать состав и определить  показатели товаров и услуг,  которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

     - выявить соответствие имеющихся  кадров предприятия, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

     - определить состав маркетинговых  мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

     - оценить финансовое положение  предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

     - предусмотреть трудности, “подводные  камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

     Важность  и эффективность бизнес-плана  ЗАО «МЗБН» заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная подготовка этого документа позволяет чётко определить конечную цель, рассчитать необходимые ресурсы, выстроить временной график.

     При осуществлении стратегического  планирования на предприятии применяются следующие методы анализа:

     - SWOT-анализ;

     - SPACE-анализ;

     - конкурентный анализ 5 сил М. Портера.

     Исследование  внешней среды на рынке прохладительных  напитков Беларуси позволяет определить сильные и слабые стороны ЗАО «Минский завод безалкогольных напитков», выявить благоприятные возможности, а также внешние угрозы.

Таблица 2.2  Сильные и слабы стороны  ЗАО «МЗБН»

 

     Вся продукция ЗАО «МЗБН» представляет собой продукты массового потребления, 96,5% продукции реализуется на территории Беларуси. Поэтому на уровень сбыта и доходности продукции предприятия основное воздействие оказывают внутренние факторы развития потребительского рынка Беларуси.

     На  основе  экспертных  оценок  можно  построить  матрицу стратегического  положения  и  оценки  действий  ЗАО «МЗБН»,  которая  используется  для  оценки  текущего  и стратегического положения организации,  а также отдельных областей  ее деятельности. Факторы поделены на 4 группы и ранжируются по шкале от -6 до +6. Факторы оценки текущего и стратегического положения организации (в скобках дана экспертная оценка каждого фактора):

     - факторы стабильности - ФС (-2);

     - факторы производственного потенциала - ФПП (+5);

     - факторы финансового потенциала - ФФП (-1);

     - факторы конкурентных преимуществ  - ФКП (+2).

      На рисунке 2.2 представлена матрица SPACE-анализа ЗАО «МЗБН».

Рисунок 2.2 Матрица SPACE-анализа ЗАО «МЗБН» 

     Из  рисунка 2.2 видно, что ЗАО «МЗБН» балансирует между конкурентным  и  агрессивным  положением  на  рынке.  Конкурентное положение  объясняется  современной  материальной базой предприятия, высококвалифицированными кадрами. Агрессивное положение является  следствием  большого  числа  сильных  конкурентов  на  рынке строительных и отделочных материалов.

     Конкурентное  преимущество можно  приобрести  за  счет сокращения  затрат,  сроков  поставки  и  высокого  качества.  Это  может обеспечить  только эффективная система управления материальными ресурсами. 

     Состояние  и  влияние  стратегических  элементов  конкурентной микросреды  ЗАО «МЗБН»  можно  оценить  с  помощью модели 5 сил конкуренции Портера. Анализ пяти сил конкуренции Портера применительно  к  ЗАО «МЗБН»  проведенный    на  основе экспертных  оценок,  приведен  в  таблице  2.3.  Экспертами выступили руководители отделов предприятия, а также ряд специалистов – главный технолог, специалист по снабжению и специалист по сбыту.

Таблица 2.3 Конкурентный анализ ЗАО «МЗБН»

 

Продолжение таблицы 2.3

 

     Анализ  в выше приведенной таблице показал,  что  угрозу вызывают такие    стратегические  элементы  микросреды,  как  конкуренты  среди  существующих  фирм  и  новые  конкуренты.  Опасность  со  стороны существующих  фирм  вызвана  методами  товарной  политики,  целями  и намерениями  конкурентов;  со стороны новых конкурентов -  уровнем себестоимости и степенью дифференциации продукции. Возможностями для ЗАО «МЗБН»  являются  взаимодействия  с  поставщиками  и потребителями. Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели фирмы  составила  0,  что подтверждает  проведенный  выше  SPAСE-анализ, выявивший  балансирующие  положение  организации  между  агрессивным  и конкурентным текущим и стратегическим положением.

     Основным  недостатком стратегического планирования на предприятии является то, что нет единого документа под названием «Стратегический план ЗАО «МЗБН», который бы включал все элементы присущие стратегическому плану с полным, детальным анализом как внешней, так и внутренней среды предприятия, конкурентной среды и разработкой стратегии деятельности предприятия в различных аспектах и сферах деятельности предприятия. Кроме того, недостатком существующей системы планирования является и то, что на предприятии отсутствует подразделение, которое занимается процессом стратегического планирования, это не позволяет предприятию охватить все аспекты планирования и качественно подготовиться к взаимодействию с внешней и внутренней средой.

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО РАЗВИТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 
 

     Внедрение стратегического планирования на ЗАО «МЗБН» и составление стратегического плана развития как результирующего документа преследует единственную цель — увеличить инвестиционную привлекательность компании и обеспечить прозрачность принимаемых решений. Стратегический план можно назвать «генеральным планом стратегического роста», где уже заложена основная цель документа — стать инструментом, действие которого направлено не на текущее, а на стратегическое развитие.

     Цель  стратегического планирования —  это не только (и не столько) определение финансового результата, сколько формирование целостной концепции развития, осознание всех потенциальных угроз и рисков и выработка механизмов их предотвращения либо оперативного реагирования на негативные изменения внешней конъюнктуры.

     Основными направлениями стратегического планирования на предприятии являются:

     1. разработка механизма стратегического  планирования на предприятии;

     2. организация отдела стратегического  планирования.

     Стратегический  план ЗАО «МЗБН» должен стать ориентиром развития компании на выбранный период времени, а сам процесс планирования должен протекать непрерывно.

     Рассмотрим  необходимые условия формирования стратегического плана ЗАО «МЗБН», среди которых выделим следующие:

     1) определение цели и стратегии  развития предприятия;

     2) сроки планирования;

     3) состав и структура стратегического  плана;

     4) работа с рисками и неопределенностью;

     5) система мотивации и участие  исполнителей.

     А теперь рассмотрим каждое из условий  подробнее.

     1. Определение цели и стратегии  предприятия

     Цель  предприятия может быть выражена не только в числовых параметрах, но и представлена на качественном уровне. В этом случае в стратегии должны быть приведены цифровые показатели, непосредственно свидетельствующие о достижении (степени достижения) главной цели.

     На  этапе формирования стратегии развития разработчикам стратегического плана, а также всем заинтересованным сторонам, включая руководство, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

     Наилучшим инструментом служит SWOT-анализ.

     SWOT-анализу  должно предшествовать подробное  изучение деятельности предприятия не только со стороны аналитиков, но и со стороны непосредственных исполнителей стратегии, т.к. именно они обладают всей необходимой первичной информацией. Руководству ЗАО «МЗБН» не стоит проводить дорогостоящих маркетинговых исследований, достаточно внимательного изучения статистического материала по деятельности предприятия, отрасли, в котором оно функционирует, а также наблюдения за действиями и предпочтениями потребителей.

     Подобные  мероприятия могут быть осуществлены силами работников предприятия, что  способно сэкономить огромную сумму  денег.

     При разработке стратегии развития следует  избегать ошибки, допускаемой большинством руководителей, а именно — ни при каких обстоятельствах нельзя принимать желаемые результаты за действительные. Если по какому-то вопросу стратегии возникла дискуссия, особенно среди высшего руководства, необходимо на какое-то время прерваться для уточнения всех деталей. И если только все руководство (или хотя бы 80% от числа людей, участвующих в реализации стратегии) согласны и уверены в положениях стратегии, ее можно принять на уровне топ-менеджмента ЗАО «МЗБН».