Продолжение таблицы 2.1

 

     Из  таблицы видно, что выручка от реализации продукции увеличилась  в 2010 году на 18728 млн.руб. или на 25,2 %, на рост выручки от реализации продукции повлияло выведение на рынок новых видов безалкогольных напитков. Себестоимость реализованной продукции увеличилась в 2010 году на 26,1 %, т.о. себестоимость растет более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции. Прибыль от реализации продукции выросла с 14212 млн. руб. в 2009 году до 17611 млн. руб. в 2010 году, темп роста составил 23,9  %.

     В 2010 г. отрицательное сальдо от операционных доходов и расходов составило -1377 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям увеличилось  с -2088 млн. руб. до -2370 млн. руб.  Прибыль за отчетный период увеличилась с 11369 млн. руб. до 13864 млн. руб., т.е. на 21,9 %.

     Рост  чистой прибыли организации за 2010 г. оказал влияние на рост рентабельности некоторых показателей. Так рентабельность оборотных средств увеличилась на 4,5 % и составила 33,4 %, рентабельность продукции увеличилась на 0,6 % и составила 16,9 %. В то же время следует отметить, что произошло снижение рентабельности продаж на 0,2 %, это произошло главным образом из-за того, что темп роста выручки от реализации превышает темп роста прибыли от реализации продукции.  Анализ прибыли, представленный в таблице показывает, что основными источниками резервов повышения уровня рентабельности является увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение себестоимости продукции.

     Среднесписочная численность работников ЗАО «МЗБН» увеличилась в 2010 году на 7 человек, и составила 687  человек. Выработка на одного работника в 2010 году увеличилась на 26,1 млн.руб. и составила 135,5 млн.руб./чел. Фонд заработной платы увеличился в 2010 году на 650 млн.руб. или на 10,7 %, это произошло из-за увеличения среднесписочной численности работников и увеличения среднемесячной заработной платы. Так в 2010 году среднемесячная заработная плата составляла 745,6 тыс.руб., а в 2010 году увеличилась на 9,5 % и составила 816,8 тыс.руб.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  деятельность ЗАО «МЗБН» в 2010 году улучшилась, т.к. увеличилось большинство экономических показателей, таких как выручка от реализации, прибыль и рентабельность.

      Структура управления ЗАО «МЗБН» выстроена иерархичным образом (рисунок 2.1). 

Рисунок 2.1 Организационная структура  
управления ЗАО «МЗБН» 

     Согласно  уставу предприятия высшим органом  управления ЗАО «МЗБН» является Собрание акционеров.

     Исполнительные  же органы представлены в лице генерального директора и шести его заместителей.

     В ведении зам. генерального директора  по производству находятся вопросы оперативного управления производством, производственного планирования.

     Зам. генерального директора по обеспечению отвечает за вопросы снабжения производства материалами и комплектующими, за работу складского хозяйства, транспортного цеха.

     Зам. генерального директора по качеству отвечает за работу по входному контролю, рекламациям, за стандартизацию (разработка стандартов предприятия, сертификация процедур на предприятии согласно нормам ISO).

     Зам. генерального директора по маркетингу и сбыту отвечает за обеспечение производства сырьем, сбыт готовой продукции, маркетинговые исследования, рекламу и сервисное обслуживание.

     Зам. генерального директора по экономике  ведает вопросами финансирования затрат предприятия, кредитной политики, финансовой отчетностью, расчетом себестоимости единицы продукции, экономическим планированием.

     Зам. генерального директора по кадрам и  социально-бытовому развитию отвечает за вопросы перемещения, найма и увольнения кадров, проведение культурных мероприятий.

     Зам. ген. директора по капитальному строительству  отвечает за строительство зданий и сооружений производственного назначения, а также жилья для работников.

     Также генеральному директору подчиняются  главный бухгалтер и главный инженер.

     В ведении главного бухгалтера находится  управление бухгалтерского учета и  анализа, которое выполняет все учетные функции предприятия.

     Технологическая служба, службы главного механика и главного энергетика находятся в ведении главного инженера предприятия.

2.2 Организация стратегического планирования  
на предприятии

 

     Стратегической целью ЗАО «МЗБН» является перспективное развитие предприятия, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на белорусском рынке, дальнейшее завоевание российского рынка, выход на рынки стран-соседей.

     Для достижения поставленных стратегических целей на предприятии разработан тактический план, включающий в себя:

• формирование оптимальной ассортиментной структуры при производстве;
• формирование мощной сбытовой системы, включающей товаропроводящую и товаросопровождающую сети;
• проведение активных мероприятий по продвижению своей торговой марки с рекламно-информационной поддержкой продукции на рынках Республики Беларусь и Российской Федерации;
• наращивание производственных мощностей посредством обновления производственного оборудования с использованием ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий;
• внедрение автоматизации управления технологическими процессами;
• постоянный контроль качества выпускаемой продукции;
• выпуск новых товарных позиций;
• оптимизация затрат, направленная на сокращение издержек при производстве и реализации продукции;
• повышение квалификации производственного и управленческого персонала посредством проведения тренингов, семинаров, посещения передовых отечественных и зарубежных предприятий.

     Основной целью деятельности предприятия являются: хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, выполнение доведенных прогнозных показателей по росту объемов производства и повышение качества выпускаемой продукции.

     В рамках программы по финансовому укреплению ЗАО «МЗБН» наиболее значимыми мероприятиями являются:

• увеличение оборачиваемости финансовых средств;
• сокращение непроизводительных расходов;
• увязка планов доходов и расходов и установление ежедневного контроля за их исполнением;
• пересмотр графиков и маршрутов доставки молока от хозяйств сырьевой зоны и населения с целью исключения неэффективных транспортных затрат;
• реализация программ по энергосбережению и техническому перевооружению.

     Планирование  экономического, социального и финансового  развития предприятия осуществляется главным экономистом совместно  с главным бухгалтером, с разработкой и организацией всех мероприятий практически со всеми административными работниками в части вопросов, относящихся к их должности и их функциональным обязанностям.

     Главный экономист ЗАО «МЗБН» осуществляет организацию работы по экономическому планированию, подготовку проектов текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности, обоснований и расчетов к ним.

     Обеспечивает  организацию экономического анализа  деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов, разрабатывает финансовый план. Также в задачи экономиста входит доведение плановых показателей по видам деятельности да участников, организует и осуществляет систематический оперативный контроль за ходом выполнения доведенных показателей, анализирует эффективность применения действующих форм материального стимулирования.

     Система планирования на предприятии имеет  типичную дня отечественных предприятий, форму и практически сводится к оперативному планированию. То есть руководством решаются, прежде всего, насущные задачи, не заглядывая в ближайшее будущее и не ставя целей на перспективу. Такой подход к управлению обусловлен, прежде всего, тем, что в условиях постоянно меняющейся нормативной базы руководитель не может быть уверен в перспективности своего бизнеса, поэтому он делает то, что выгодно сейчас и что не требует больших капитальных вложений в неликвидные активы.

     Для успешного выбора стратегии предприятия проводится глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются  приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

     Анализ  базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

     - Объективная оценка положения  организации в целом.

      -Исследование эффективности ее  работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

     -Модель  функционирования технического  и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

     Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

     Выявляются  помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

     На  предприятии ежегодно составляется бизнес-план развития предприятия. А также по необходимости бизнес-план для привлечения инвестиций.

     Бизнес-план помогает спланировать хозяйственную  деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Он также помогает решить следующие задачи:

     - определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;

     - сформулировать долговременные  и краткосрочные цели организации,  стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных  за реализацию стратегии;