Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Хлебозавод №3»

 

 

Кафедра экономика и  управление

 

 

 

 

 

УЧЕБНАЯ ДИСЦИПЛИНА

 

«Экономика предприятия»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ

 

на тему «Стратегическое планирование на предприятии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва  2010

 

Содержание  
Введение……………………………………………………………………………. 3 
1.1.Стратегическое планирование на предприятии……………………………….4

1.2. Три основные задачи……………………………………………………………8

1.3.Принципы, виды и организация  планирования…………………………….....9 1.4.Содержание и назначение стратегического планирования…………………10

1.5.Этапы стратегического планирования……………………….……………….14

1.6. План построения общей стратегии компании……………………………...19

2.0. Стратегическое планирование  на ОАО «Хлебозавод №3»

2.1. Основные виды деятельности………………………………………………...20

2.2. Технико-экономические  показатели…………………………………………22

2.3.Анализ факторов  общего и операционного окружения……………………..23

2.4Организационная структура. Анализ финансового состояния и производственного потенциала………………………………………………….28

2.5. Анализ стратегических  возможностей………………………………...……..31

Заключение…………………………………………………………………………36 
Список использованной литературы……………………………………………...38 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 
          В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали. В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне.

        Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

         Практика показывает, что те организации,  которые осуществляют комплексное  стратегическое планирование и  прогнозирование, работают более  успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли.

 

 

 

 

 

 

1.1.Стратегиеское планирование на предприятии.   

   Ключевую роль  в решении стратегических задач  организации играет стратегическое  планирование, под которым понимается  процесс разработки и поддержания  стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

      Термин  “стратегическое планирование”  пришел к нам в 70-е годы  в переводных книгах западных  специалистов. В плановой практике  тех лет в нашей стране использовался  термин “долгосрочное перспективное  планирование”. Между этими двумя  понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: “Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня” и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий “от достигнутого”, часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

        Планом называется официальный  документ, в котором отражается  прогноз развития организации  в будущем, в промежуточные  и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

      Содержание  планирования, как функции управления, состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ресурсов.

     Стратегический  план, характеризующий деятельность  организаций, работающих в рыночных  условиях, использует другую парадигму:  “Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего”. И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

        Если долгосрочный и годовой  планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

       Однако  стратегическое планирование не  может дать полной, исчерпывающей  картины будущего. Формируемая им  картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

       При  осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

      Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

      Организации  для грамотного осуществления  стратегического планирования должны  четко идентифицировать направления  своей производственно-хозяйственной  деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

      Как  правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

      СХЕ  может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

      Считается,  что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям: 1) СХЕ  должна обслуживать внешний по  отношению к организации рынок,  а не удовлетворять потребности  других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

1.2.Три основные  задачи.

 Можно выделить  три основные задачи разработки  стратегического плана организации: 

       Анализ  состояния, в котором находится  организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

      Определение  основных целей и задач развития  организации с точки зрения  эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

      Определение  стратегии мобилизации ресурсов  организации для достижения основных  целей и задач ее развития.

      Эти  три задачи предопределяют логическую  последовательность разработки  стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, составляющими всю технологическую цепочку фирмы: научно – исследовательская работа; производство и сбыт; взаимосвязь маркетинга с контролем.

     Необходимость  и потребность планирования вытекают  из следующего: обобществление производства; специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности; наличие многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, составляющие единый технологический процесс; требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

    Перспективное  планирование призвано определить  общие стратегические цели и  направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач. Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.