Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Хлебозавод №3»

1.3.Принципы, виды и организация планирования.

Принципы планирования: ранжирование объектов по степени важности; сбалансированность плана; согласованность  плана с параметрами внешней  среды; преемственность стратегического  и тактического планов; социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности); автоматизация системы планирования; обеспечение обратной связи; экономическая обоснованность плановых показателей; применение к планированию научных подходов, методов; адаптивность к ситуации.

 Виды планирования:

по степени охвата – общей, частные;

по содержанию – стратегические, тактические, оперативные;

по предметам планирования – целевые, планированные средств, программные, планирование действий;

по форме исполнения – текстовые и графические;

по форме функционирования – глобальные, контурное, детальное;

по глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

по срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Д) Организация  планирования – последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования: определение целей планирования; анализ проблематики планирования; поиск альтернатив; прогнозирование, оценка; принятие решения; постановка задач на планирование. Методика планирования: общее планирование; детальное планирование; одновременное планирование; последовательное планирование. Процесс разработки планов: определение плановых заданий на основе: наличие ресурсов; результатов прогноза; целей предприятия. Установление промежуточных целей: относительно разных групп продуктов; относительно частных планов. составление частных планов: план реализации; производственная программа; план материально – технического снабжения; финансовый план; балансовый план. увязка и оптимизация частных планов; составление общего плана; принятие решения; передача плановых заданий всем подразделениям и сотрудникам (рабочая инструкция) отделу предприятия .

   Особенностью  планирования в зависимости от  цели в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

1.4. Содержание и назначение стратегического планирования

    Стратегическое  планирование представляет собой  последовательность действий и  решений, предпринимаемых высшим  руководством, для разработки конкретных  стратегий, обеспечивающих достижение  общих целей организации. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять персоналом. Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача – обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления  или блока:

распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсов, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых требует затрат времени и сил. К таким ресурсам относятся капитал в форме денежных средств, производственных зданий, сооружений и оборудования; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт;

адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятным возможностям, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем;

внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом се постоянных забот и источником надежды на светлое будущее. Однако, к сожалению, наличие любых достоинств неизбежно связано и с наличием недостатков. Для компании возможны два предельных варианта стратегического поведения: концентрация на развитии и усилении своих достоинств или на ликвидации слабостей. Применение того и другого предельного варианта чревато определенными проблемами. Однако, практически, организации вынуждены маневрировать между этими крайними вариантами стратегий, распределяя свое внимание и ресурсы. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон. Естественно, что эффективная стратегия в области внутренней координации требует как хорошего знания текущей ситуации и перспектив развития ситуации вне организации, так и ее внутренних возможностей и перспектив;

организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки  зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных  предпосылок постановки и достижения перспективных целей. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

       Способность  учиться на опыте дает возможность организации должным образом уточнять свое стратегическое поведение и повышать профессионализм в области стратегического управления. Если материальные ресурсы, технологии, квалифицированный персонал организация может найти в окружающей среде, то организационный потенциал представляет собой сугубо внутреннее свойство организации, носителем которого являются ее работники (прежде всего менеджеры) как по отдельности, так и в совокупности. Целенаправленное сознательное формирование этого потенциала, с учетом грядущих изменений в ситуации, целях и стратегиях организации – залог ее успехов на длительную перспективу. В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Термин стратегия имеет греческую основу (strategos), переводимую как "искусство генерала", и имеет, очевидно, военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

   Обсуждая роль  и место стратегии в жизни  организации необходимо отметить  несколько принципиально важных  моментов.

    Во-первых, хотя  стратегия разрабатывается по  большей части высшим руководством, на её реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.

    Во-вторых, в  основе действительно полезной  и эффективной стратегии должны  лежать скорее перспективы всей  организации, чем конкретных людей,  хотя разделить их зачастую  достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может еще считать, что “то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы”, но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной.

    В-третьих,  стратегическое планирование –  сложный, длительный и дорогостоящий  процесс. Он должен сопровождаться  широкими исследованиями в различных  сферах и сбором фактических  данных. Фирма, осуществляющая стратегическое  планирование должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

     В-четвертых,  наличие осознанной стратегии  позволяет фирме определить для  себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

     В-пятых,  стратегия должна разрабатываться  так, чтобы сохранять, свою  целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только  в том случае, когда стратегические  планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

      После  знакомства с основными чертами  стратегических планов, возникает  вопрос о том, насколько тесно  связано наличие в фирме формального стратегического планирования с ее успехом. Однозначной связи между этими двумя явлениями, разумеется, не существует.

1.5.Этапы стратегического планирования.

   Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания.

Формулирование миссии представляется важным шагом для  координации деятельности организации  и основой для построения стратегического  плана. Значение миссии, которая формально  выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения. Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, то эти потребители обеспечат поддержку организации. Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако, в силу ряда обстоятельств, практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы – важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения по внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии. Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты – потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п.

Формулирование, а тем  более выбор миссии компании, является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать: задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

    Однако на  выбор и формулирование миссии  организации влияют не только  объективные факторы, но и субъективная  система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству  организации. Исследования психологов  позволяют выделить некоторые видов основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии.

     Общефирменные  цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и  целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей, прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.

    Во-первых, цели  должны быть конкретными, т.е.  их содержание должно предполагать  достижение вполне понятных для  исполнителей (и прочих заинтересованных  лиц) результатов. 

    Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.

    В-третьих,  цели должны быть однозначно  ориентированы во времени, т.е.  по отношению к каждой цели  должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов.

    В-четвертых, цели должны  быть достижимыми. Цель должна  быть достижимой – чтобы служить  повышению эффективности организации.  Установление цели, которая превышает  возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.

   Конкретный состав и ориентация  целей очень сильно зависят  от принадлежности организации к какому-либо виду деятельности, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п.