Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Хлебозавод №3»

Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных  показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения.

Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией.

Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п.

Цели, связанные с продукцией. Эти  цели предполагают как освоение или  снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий.

Цели, связанные с формированием  и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут  быть выражены различными способами  в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п.

Цели, связанные с производственными  мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как площади производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей.

Цели, связанные с исследованиями и инновациями могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д.

Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре  или характере деятельности и  могут выражаться таких терминах, как “разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета” или “создать филиал в другом городе к концу следующего года”.

Цели, связанные с человеческими  ресурсами, могут быть количественно  выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п.

Следующий этап, с которым сталкивается руководство в процессе стратегического планирования – это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабостей, которые могут усложнить использование возможностей и преодоление внешних опасностей. Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

   Управленческое  обследование представляет собой  последовательную оценку функциональных  зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. Обследование  обычно охватывает маркетинг,  финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

     При формулировании  стратегий полезно взглянуть  на компанию с точки зрения  перспективы капиталовложений, то  есть вложений, ценность которых измеряется в терминах возможной величины приведенного общего дохода, как он измеряется на финансовом рынке. Этот доход может быть любой комбинацией потока поступлений или доходов от роста рыночной стоимости активов в течение инвестиционного периода или же другой меры, базирующейся на стоимости компании по оценке на финансовых рынках.

 

 

1.6. План построения общей стратегии компании

 Организациям необходимы  стратегии, чтобы видеть путь  достижения своих целей и выполнения  миссии. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации  – это указание о том, как перевести  компанию оттуда, где она находится  сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

   Стратегия организации  постоянно развивается. Не всегда  удается продумать заранее все  до мелочей, и затем долгое  время жить без изменений. Естественно,  что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Выстраивание стратегической пирамиды. Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего  руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

деловая стратегия (для  каждого отдельного вида деятельности компании);

функциональная стратегия (для каждого функционального  направления определенной сферы  деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

операционная стратегия (более узкая стратегия для  основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

2.Стратегтческое планирование на ОАО «Хлебозавод №3»

2.1 Основные виды деятельности предприятия.

Основными (уставными) видами деятельности ОАО «Хлебозавод №3» являются:

- производство хлебобулочных,  бараночных, кондитерских изделий  и других товаров народного  потребления;

- торговля производственными  товарами через торговую сеть  города, республики и в своих  магазинах;

- оказание платных  услуг населению по реализации  в установленном порядке отходов  производства, некондиционных изделий  и др. через торговую сеть города;

- оказание бытовых, посреднических, транспортных и иных услуг;

- осуществление в установленном  порядке необходимых мероприятий  по рекламе своей продукции,  участие в выставках;

Основное направление  деятельности - производство хлебобулочных  изделий: хлеб в ассортименте, бараночные изделия, кондитерские изделия (торты в ассортименте, пирожные в ассортименте, кексы в ассортименте, рулеты, вафли в ассортименте, тесто пирожковое, сухари панировочные).

Гордость хлебозавода - заказные торты, изготовлением которых  занимаются художники и мастера самых высоких разрядов.

Массовые торты выпускаются  от 400г. и выше и упаковываются  в пластиковую или картонную  упаковку.

Также «Хлебозавод №3» изготовляет рулеты, кексы, бисквиты, восточные сладости, вафли в ассортименте. Хлебобулочные изделия подразделяются на хлеб, булочные изделия, баранки, сушки, пирожковое тесто.

Определим удельный вес  каждой ассортиментной группы в общем  объеме производства. Для этого воспользуемся  данными таблицы 1.

Таблица 1 - Объем  производства по ассортиментным группам

Наименование	2005 г., тонн	2006 г., тонн.	Доля 2005 г., %	Доля 2006 г., %
Кондитерские  изделия	2150	2325	57	63
Хлебобулочные изделия	1145	1210	30	33
Бараночные изделия	485	155	13	4
Итого	3780	3690	100	100

Как показывают данные таблицы 1 доля ассортиментных групп в общем выпуске продукции за три года практически не изменилась. В общем объеме выпуска продукции наибольшую долю имеют кондитерские изделия.

Таким образом, предприятие  является не широко диверсифицированным, так как имеет всего лишь три ассортиментные группы и работает на одном рынке – производство пищевых продуктов.

2.2.Технико-экономические показатели

В данном разделе проанализируем технико-экономические показатели работы предприятия за последние  пять лет, то есть за 2005-2006 гг. (таблица 2).

Как показывают данные таблицы 2, прирост объема производства продукции  снизился на 2%. Прирост выручки от реализации продукции составил 7%. Опережающий прирост выручки по сравнению с объемом производства говорит о росте отпускных цен на продукцию. Рост цен на продукцию в среднем составил 22%. Темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости реализованной продукции, что является положительным фактом в деятельности предприятия. Таким образом, темпы роста прибыли от продаж опережают темпы роста выручки от реализации, что положительно сказывается на рентабельности продаж.

Таблица 2 - Анализ технико-экономических показателей  работы предприятия

Наименование	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
Объем производства, тыс. руб.	3780	3690	98
Выручка, тыс. руб.	130704	139387	107
Полная себестоимость  реализованной продукции, тыс. руб.	120715	126331	105
Коммерческие  расходы, тыс.руб.	9647	12247	127
Прибыль от продаж, тыс. руб.	342	809	237
Прочие доходы, тыс.руб.	22080	2531	11,5
Прочие расходы, тыс.руб.	22150	2511	11,3
Налогооблагаемая  прибыль, тыс. руб.	272	829	305
Налог на прибыль, тыс. руб.	102	230	225
Чистая прибыль, тыс. руб.	156	583	374
Рентабельность  продаж, %	0,27	0,58	215
Среднесписочная численность работников, чел.	445	470	106
Производительность труда одного работника, тыс. руб.	849	785	92

 

На сумму налогооблагаемой прибыли оказывают влияние прочие доходы и расходы. Рост налогооблагаемой прибыли составил 305%.

К прочим доходам и  расходам относятся доходы (расходы) от участия в деятельности других организации, предоставления займов другим организациям, предоставление свободных площадей в аренду. Также сюда относятся полученные и выплаченные пени, штрафы и неустойки; убытки от списания безнадежной дебиторской задолженности, по которой истекли сроки исковой давности. Одним из основных показателей, характеризующих эффективность производства является производительность труда. Как показывают данные таблицы 2, производительность труда на предприятии снизилась на 8%.

По результатам делаем вывод, что об эффективности работы предприятия за 2 года говорят следующие факты:

- снижение объема производства  продукции на 2%. При этом получена  прибыль от продаж за счет  роста цен на отпускную продукцию,  прирост которой составил 137%;

- наблюдаются опережающие  темпы роста выручки от реализации  по сравнению с темпами роста полной себестоимости реализованной продукции.

2.3. Анализ факторов общего и операционного окружения.

К факторам внешней среды  относятся: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Таблица 3 - Влияние  экономической среды на деятельность

Факторы среды	Важность для  отрасли	Влияние на организацию	Направление влияния	Степень важности для организации
Общий уровень  экономического развития	3	3	- 1	- 9
Система налогообложения и качество экономического законодательства	3	3	- 1	- 9
Правительственная поддержка отрасли	2	2	+ 1	+ 4
Размеры и темпы  роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании	3	3	+1	+ 9
Система ценообразования  и уровень централизованного  регулирования цен	1	1	+1	+ 1

 
Как видно из приведенной таблицы 3, факторы экономической среды  оказывают отрицательное и положительное  влияние на деятельность ОАО «Хлебозавод № 3». При этом наибольшее положительное влияние имеет следующий фактор - размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами организации, наибольшее отрицательное влияние оказывает фактор – существующее законодательство и налогообложение организации.