Отметим, что разработка стратегии не должна занимать много времени. Как правило, она формируется в ходе сессий стратегического планирования, сотрудникам компании, занимающих от двух до трех дней.

     Срок  стратегического плана во многом зависит от сферы деятельности компании и  частоты смены основной технологии, т. к. стратегия должна учитывать не только текущую технологическую цепочку и ее особенности, но и определить момент внедрения новых методов и инструментов работы. В то же время стратегический срок более пяти лет вряд ли представляется разумным, в большинстве случаев он ограничивается тремя годами. А для промышленного предприятия можно ограничиться и годом. При этом следует отличать стратегический срок от срока достижения главной цели, который может быть и более десяти лет.

     Что же касается срока самого стратегического  плана, то повторимся, годовой интервал представляется наиболее приемлемым, т.к. за его пределами риск недостижения плановых показателей увеличивается многократно.

     Чем больше срок планирования, тем крупнее  становится временной шаг планирования, следовательно, тем менее надежными  представляются данные, изложенные в документе.

     В последнее время появилось достаточное  количество теорий относительно проектирования оптимальной системы управления, позволяющей отслеживать деятельность компании как в стратегическом, так и в оперативном режимах. Одной из таких систем является система BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей), представленная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном, практическое применение которой детально рассматривается в работе «Оценка эффективности деятельности компании».

     Рассмотрение  положительных и отрицательных  сторон этой системы остается за рамками  данной курсовой работы, но представляется возможным рассмотреть четыре компонента BSC, которые могут быть использованы при написании стратегического плана. BSC состоит из четырех основных проекций: финансы; клиенты и маркетинг; обучение и развитие; бизнес-процессы.

     Указанные компоненты системы должны составить  основу стратегического планирования ЗАО «МЗБН», т.е. по данным проекциям должны быть указаны ключевые факторы, цели, сроки их достижения и ответственные лица. Более того, в стратегическом плане необходимо предусмотреть раздел, который рассматривает риски и механизм реагирования на негативные изменения окружающей среды. Данный блок не включен в состав BSC, разработанный авторами концепции, но многие компании уже включили проекцию «Риски» как пятый элемент системы BSC.

     На  предприятии предлагается создать  отдел стратегического планирования. На данный отдел должны быть возложены следующие функции:

     1. Анализ необходимости развития предприятия, определение ключевых моменты развития.

     2. Анализ ресурсов предприятия  (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные); анализ и систематизация технико-экономических и социально-экономических показателей работы предприятия.

     3. Анализ среды внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические,  социокультурные, технологические,  экономические, политические факторы и показатели) и среды внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).

     4. Проведение конкурентного анализа,  составление “портрета” конкурентов, определение перспектив развития конкурентов; проведение сопоставительного анализа конкурентоспособности предприятия.

     5. Выбор стратегии и определение  приоритетов развития предприятия;  определение методов достижения  целей; обоснование выбора целей;  определение инструментов достижения целей.

     6. Определение основных принципов  политики развития предприятия.

     7. Организация стратегического планирования  на предприятии в целом и,  в том числе, в обособленных  структурных подразделениях предприятия  (представительствах, филиалах, пр.).

     8. Определение основной концепции  перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).

     9. Анализ возможностей, видов и  степени рисков при выполнении ключевых этапов плана, определение способов снижения каждого вида риска или средства управления риском.

     10. Моделирование развития ситуации  при реализации основных элементов концепции; определение характера, основ стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана; проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо провести для реализации плана.

     11. Составление прогноза развития  предприятия в соответствии с  перспективным планом, определение главных элементов бизнес-планов предприятия.

     12. Составление отчетов, рекомендаций, методик принятия решений и  выполнения действий по реализации  отдельных этапов плана.

Рисунок 3.1  Проект организационной структуры  отдела  
стратегического планирования 

     Создание  отдела будет способствовать повышению  эффективности стратегического планирования предприятия и повышению эффективности предприятия в целом.

      Проведем  расчет затрат и рассчитаем экономический  эффект от создание отдела стратегического планирования.

    На  основании предложений разработанных  в третьей главе рассчитаем экономическую  эффективность предложенных мероприятий (таблица 3.1).

Таблица  3.1 Предложения по внедрению методов стратегического планирования на ЗАО «МЗБН»

 

    Как видно из таблицы общие затраты  по внедрению выше предложенных мероприятий  составили 90 млн. руб. Далее необходимо определить эффективность предложенных мероприятий на основании дисконтирования денежных потоков.

Таблица 3.2 Исходные данные для расчета экономической  эффективности проекта на отечественных предприятиях

 

    1. Простая норма прибыльности: .

    2. Срок окупаемости инвестиций: (года).

    3. Дисконтированная стоимость будущих  доходов определяется по формуле:

,

    где ДСБД – дисконтированная стоимость  будущих доходов, млн. руб.; ЧД – чистый доход в i-ом году, млн. руб.; БП – размер банковского процента в десятичной дроби, n – срок получения прибыли от реализации.

(млн. руб.).

    4. Чистая дисконтированная стоимость  определяется по формуле:

,

    где И – инвестиции в проект, млн. руб.

     (млн. руб.).

    Инвестиционный  проект является прибыльным, так чистая дисконтированная стоимость больше нуля (ЧДС = 2,6 млн. руб.). Предприятию выгоднее вложить деньги в проект, чем в банк.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 

     Основной  вид деятельности ЗАО «Минский завод  безалкогольных напитков» - производство вод питьевых и минеральных, безалкогольных напитков. Ассортимент предприятия насчитывает более 90 наименований продукции (разлитой в бутылки различной емкости), который постоянно и динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка, развитием технологического, научного, производственного потенциала предприятия. Вся продукция сертифицирована, соответствует международным и отечественным стандартам качества.

     Наибольший  удельный вес (46,1 %) в объеме производства предприятия занимают минеральная  и питьевые воды. Выпуск безалкогольных напитков занимает 40,5 % в совокупном объеме производства и представлен широкой гаммой продуктов, количество и ассортимент которых постоянно и динамично расширяется в силу рыночного спроса. Доля слабоалкогольных напитков составляет 10,5 %.

     Вся продукция ЗАО «МЗБН» представляет собой продукты массового потребления, 96,5% продукции реализуется на территории Беларуси. Поэтому на уровень сбыта и доходности продукции предприятия основное воздействие оказывают внутренние факторы развития потребительского рынка Беларуси.

     Система планирования на предприятии имеет  типичную дня отечественных предприятий, форму и практически сводится к оперативному планированию. То есть руководством решаются, прежде всего, насущные задачи, не заглядывая в ближайшее будущее и не ставя целей на перспективу. Такой подход к управлению обусловлен, прежде всего, тем, что в условиях постоянно меняющейся нормативной базы руководитель не может быть уверен в перспективности своего бизнеса, поэтому он делает то, что выгодно сейчас и что не требует больших капитальных вложений в неликвидные активы.

     Для успешного выбора стратегии предприятия проводится глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются  приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

     На  предприятии остутствует подразделение, которое непосредственно занималось бы стратегическим планированием.

     Создание  на предприятии отдела стратегического  планирования будет способствовать повышению эффективности планирования на предприятии и повышению эффективности  деятельности предприятия в целом. Проведенный прогнозный расчет эффективности внедрения предложенных мероприятий подтвердил целесообразность их внедрения.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург, 2003. – 784 с.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13.
3. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512 c.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2006. – 106 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2007. – 252 с.
6. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №6. С. 127 – 130.
7. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., - Мн.: Изд-во МИУ, 2004. – 244 с.
8. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учеб. для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М: Филинъ, 2003. – 356 c.
9. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия. – М.: Филинъ, 2001. – 324 c.
10. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. Финансы и статистика, 2004. – 448 c.
11. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001. – 224 c.
12. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. – М.: Финпресс, 2004. – 326 c.
13. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М., 2008. – 318 с.
14. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов. 4-е изд., стер. Мн.: Новое знание, 2006. – 326 с.
15. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2008. – №9. – С. 46 – 66.
16. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3. – С. 88 – 129.
17. Кохно П.А.,. Микрюков А.Д. Менеджмент. – М.: Финансы, 2008. – 325 c.
18. Крошкина Р.Р. Менеджмент, - Мн.: "Вышэйшая школа", 2004. –  
    532 с.
19. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2006. – №11. – С. 46 – 59.
20. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 34 – 40.
21. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. //  ЭКО. – 2009. – №10. С. 66 – 71.
22. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №2 – С. 13 – 21.
23. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №5. – С. 3 – 10.
24. Мескон М., М.Альберг, Ф. Хедоури.  Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 2008. - 702 с.
25. Михайлова Н.И. Финансовой планирование. Методика составления финансовых планов. // Планово-экономический отдел. 2005. № 6. С. 18-23.
26. Налетова И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Форум, 2008. – 312 c.
27. Романенко И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 442 c.
28. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО.  – 2008.– №11. –  
    С. 20 – 25.
29. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 2009. - №1. – С. 42 – 47.
30. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.: Инфра-М, 2007. – 612 c.
31. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 
    Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Филинъ", 2006. – 272 с.
32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 2008.- 458 с.