2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

     Цели  и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых предприятия могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
• ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
• производственная мощность предприятия;
• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
• организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
• социальная   ответственность   предприятия   (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
• развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности) [22, c.68].

     К целям предъявляются следующие  требования:

     а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в за дачи для нижестоящих звеньев.

     б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

     в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

     г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негатив но сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

     д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации.

     е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

     ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

     з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным.

     и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей предприятия с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом [15, c.184].

     Существуют  два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

     3. Анализ и оценка внешней среды.

     Анализ  внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на предприятие таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.[7, c.128].

     4. Анализ и оценка внутренней  структуры предприятия.

     Анализ  внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

     Проводимый  в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWОТ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

     Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон предприятия может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов внешней среды [28, c.21].

     5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

     Этот  процесс по праву считается сердцевиной  стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии предприятие, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

     В рыночной экономике существуют три  направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте [5, c.67].

     В рамках рассмотренных направлений  могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

     6. Выбор стратегии.

     Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

 

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  
НА ПРИМЕРЕ ОАО «МИНСКИЙ ЗАВОД БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ  
НАПИТКОВ»

2.1 Организационная характеристика предприятия

 
 

     Закрытое  акционерное общество "Минский  завод безалкогольных напитков" создано в качестве государственного предприятия в 1966 году с целью выпуска минеральной воды, безалкогольных напитков и кваса, являясь одним из крупных в Беларуси предприятием данного профиля. Завод изначально был размещен по месту пробуренных скважин к огромному подземному водохранилищу артезианских и минеральных вод. Первая продукция на этой промплощадке была выпущена 23 января 1966 года (первоначально это был цех безал

     Приказом  Минскгорагропрома № 75 от 06.03.1991 завод  был выделен из ПО «Крыница» и  стал самостоятельным предприятием.

     Уставный  фонд в размере 13 294 620 руб. разделен на 664 731 простую именную акцию  номинальной стоимостью 20 руб. Все  акционеры - физические лица, общее количество - 200 человек, форма собственности - частная.

     Главная цель предприятия в области качества и безопасности — повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков сбыта, улучшение экономического состояния предприятия и материального благосостояния каждого работника.

     Основной  вид деятельности ЗАО «Минский завод  безалкогольных напитков» - производство вод питьевых и минеральных, безалкогольных напитков. Ассортимент предприятия насчитывает более 90 наименований продукции (разлитой в бутылки различной емкости), который постоянно и динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка, развитием технологического, научного, производственного потенциала предприятия. Вся продукция сертифицирована, соответствует международным и отечественным стандартам качества.

     В 2007 году предприятие получило Европейский сертификат на минеральную воду «Минская 4», а в 2009 году на 11 наименований напитков (серии «Ледяной чай» и «Мультитель»). Данный сертификат дает возможность поставки вышеназванной продукции во все страны Евросоюза. Так же с октября 2009 года на предприятии действуют системы управления качеством и безопасностью производимой продукции на основе принципов НАССР 05-2009.

     Разработаны и строго соблюдаются все требования технических условий, технологических инструкций и рецептур выпуска по каждому виду продукции. Завод имеет лицензию № 04100/0040707 на производство:

     -  ликероводочной продукции;

     - коньяка;

     - вин виноградных (вторичное виноделие).

     - Многие товары за неизменно высокое качество продукта неоднократно занимали призовые места, отмечались высокими наградами.

     На  одиннадцатом международном профессиональном конкурсе пива, безалкогольных напитков и минеральных вод «Лучший безалкогольный напиток и минеральная вода года», проводимом в ноябре 2009 года гран-при и золотую медаль получила минеральная вода «Минская 4». Так же золотые медали получили безалкогольные негазированные напитки «Мультитель Ананас-Тыква-Овощи», «Холодный зеленый чай с ароматом мелисы», и слабоалкогольный напиток «Алоха тропик».

     Основные  финансово-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные финансово-экономические  показатели деятельности ЗАО «МЗБН» в 2009-2010 гг.