Стратегический анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

">          1. Идентифицируются  силы, которые будут оказывать  наибольшее влияние в течение  ближайших 3—5 лет (обычно выделяют  не более 3—4 качественных факторов).

           2. Оценивается  влияние силы по следующим  критериям:

• тип влияния (благоприятный или неблагоприятный);
• общие типы движущих сил;
• изменение темпов роста отрасли;
• изменение структуры покупателей и использования продуктов;

         продуктовые инновации;

• технологические изменения или процессные инновации; маркетинговые инновации;
• вход или выход на рынок крупных или потенциально опасных фирм;
• диффузия технических знаний;
• рост глобализации экономики;
• изменения в структуре себестоимости продукции и ее рентабельности;
• переход от стандартизации продукции к дифференциации;
• изменения в нормативно-правовой среде и/или правительственные решения;
• изменения социальных предпочтений;
• изменения степени неопределенности и рисков.

              Исследование  среды включает в себя изучение  процессов в области экономики,  политики, экологии, технологии, а также  социальных процессов с тем,  чтобы определить тенденции и  условия, в которых отрасль  будет находиться в будущем.  Такое исследование подразумевает  наблюдение за всеми новыми  явлениями, идеями, подходами и  экстраполяцию их возможного  влияния на 5-50 лет. Исследование  среды проводится при помощи  систематического мониторинга и  изучения событий, создания сценариев  и использования метода Дельфи (способствует позволяющий найти  консенсус между оценками квалифицированных  экспертов).³

                Анализ движущих  сил имеет практическое  значение для разработки  стратегии компании: Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет. Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании - другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль. В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

         1.4. Анализ величины влияния конкурентных сил в отрасли. Модель пяти сил М. Портера, как основа стратегического отраслевого анализа.

                  Ключевым этапом анализа общей  ситуации в отрасли является  исследование процесса отраслевой  конкуренции, основного источника  оказываемого давления со стороны  конкурентов на позицию данной  фирмы. Без анализа процесса  отраслевой конкуренции - особенностей  конкурентной борьбы и "правил  ведения игры" - управляющие не  в состоянии разработать успешную  с точки зрения ведения конкуренции  стратегию. 

                  Несмотря на существующие отраслевые  различия, собственно процесс конкуренции  мало чем отличается  одной  отрасли от другой. Конкуренция  в отрасли может быть представлена  в виде равнодействующей пяти  сил конкуренции: 

         1 . Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной отрасли.

         2. Потенциальное вхождение новых конкурентов.

         3. Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей.

         4. Торговая мощь и "рычаг" поставщиков факторов производства.

         5. Торговая мощь и "рычаг" покупателей продуктов отрасли.

                   Модель пяти сил конкуренции  (Приложение 2.) крайне полезна при  проведении систематических оценок  давления конкуренции на рынке  не только потому, что является  широко распространенным методом  анализа, но и из-за относительной  простоты.

         а) Соперничество среди  конкурирующих продавцов.

         Самой мощной среди  пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

         Стратегия конкуренции  компании является частью стратегии  бизнеса и состоит из:

• подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,
• наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,
• оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

         Основной вопрос, каким образом компания может  добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы  зависит от конкурентной мощи и стратегии  конкуренции фирм-соперников. Как  только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными  или наступательными контршагами. Т.о., конкуренция представляет собой  игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым. Конкурентные войны между продавцами могут  принимать различные формы и  оттенки. На вооружении конкурентов  состоят цена, качество, особенности  предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская  розничная сеть, восприимчивость  к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

         Отметим исключительное значение двух основных принципов ведения  конкурентной борьбы:

         1) использование  мощной стратегии конкуренции  одной компанией усиливает давление  конкуренции на другие компании ;

         2)способы использования  конкурентами оружия в ходе  ответных маневров определяют "правила  конкуренции" и требования  успеха в данной отрасли. 

         После изучения специфических  правил конкуренции в данной отрасли  руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов:

         1. Конкуренция усиливается  по мере роста числа конкурентов  и по мере выравнивания их  мощности и размеров.

         2. Конкуренция усиливается  по мере замедления роста спроса  на продукцию отрасли. 

         3. Конкуренция становится  интенсивнее, когда отраслевые  условия подталкивают соперников  к снижению цены.

         4. Конкуренция сильнее,  если издержки, которые несет  потребитель при переключении  от одного продавца к другому,  низкие.

         5. Конкуренция сильнее,  когда один или несколько конкурентов  неудовлетворенны своей позицией  на рынке и предпринимают шаги  по расширению своих позиций  за счет других конкурентов. 

         6. Конкуренция усиливается  пропорционально размеру вознаграждения  за успешный стратегический шаг. 

         7. Конкуренция значительно  интенсивнее, когда затраты на  то, чтобы уйти из отрасли, выше  затрат, связанных с продолжением  конкурентной борьбы в данной  отрасли. 

         8. Интенсивность  конкуренции становится непостоянной  и непредсказуемой, когда растет  гибкость конкурентов относительно  выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов  и стран. 

         9. Конкуренция усиливается,  когда мощные компании из других  отраслей приобретают слабые  фирмы данной отрасли и предпринимают  агрессию с целью превратить  приобретенные компании в лидеров. 

         б) Сила конкуренции  потенциальных новичков.

         Новички, входящие в  отрасль несут новую угрозу, которая  зависит от двух групп факторов:

         1. входных барьеров 

         2. ожидаемой реакции  фирм отрасли на появление  новичков.

         Существует несколько  основных входных барьеров.

         1.Экономия масштаба.

         2. Невозможность  получения доступа к технологическим  и специальным ноу-хау. 

         3. Наличие эффекта  кривой опыта. 

         4. Преданность покупателя  торговой марке. 

         5. Потребности капитала.

         6. Невыгодное положение  по уровню затрат, которое не  зависит от объема производства.

         7. Доступ к распределительным  каналам. 

         8. Регулирующие положения. 

         9. Тарифы и международные  торговые ограничения. 

         в) Сила конкуренции  продуктов-заменителей.

         Сила конкуренции  товаров-заменителей проявляется  в нескольких направлениях.

         Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

         Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

         В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

         г) Сила поставщиков.

           Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает если:

• поставляемые ими товары стандартные и есть в наличие на свободном рынке,
• если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно,
• благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

         Давление поставщиков  на потребителей возрастает если:

• последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг,
• если предлагаемая ими продукция

          - составляет значительную часть отраслевых издержек производства,

          - имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса,

          - существенно влияет на качество конечной продукции,

• если потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика,
• если поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства,
• если по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

         д) Сила покупателей 

         Сила покупателей  также может ранжироваться от сильно до слабой и зависит от:

• величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами.
• затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами.
• величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца особых затрат.

         Огромная аналитическая  ценность модели пяти сил конкуренции  состоит в систематизации действующих  сил конкуренции. Анализ конкуренции  подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке  товаров и услуг.

         Чтобы справиться с  силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые  позволяют:

         1. изолировать, насколько  это возможно, фирму от пяти  сил конкуренции,