Анализ конкуренции

Введение

     Анализ  конкуренции – этот раздел является наиболее часто неправильно составленной частью бизнес-плана.

     Поскольку каждый продукт или услуга уникальный в некотором смысле, многие компании, показывают в их бизнесе плане, что  они имеют мало или вообще не имеют  конкурентов. Инвесторы используют гораздо более требовательные определения  конкуренции, определив его как  любой продукт или услугу, который  клиент может использовать для замены тех услуг/товаров, которые поставляет компания. Это включает фирмы, которые предлагают аналогичную продукцию, альтернативные товары и другие варианты (например, выполнение услуг или создания продукта самими клиентами). В рамках этого широкого определения, любой бизнес-план, обозначивший отсутствие конкурентов значительно подрывает авторитет управленческой команды.

     При выявлении конкурентов, компании часто  оказываются в трудном положении. С одной стороны, они хотят показать, что они уникальны (даже при широком определении) и имеют несколько конкурентов. Однако это имеет негативный оттенок. Если нет или всего несколько компаний на рынке, это означает, что там не может быть достаточно крупных клиентов, которые смогли бы обеспечить рост компании. С другой стороны, если будет слишком много конкурентов, то рынок может быть слишком насыщенным, чтобы поддерживать достаточную прибыльность.

     Решить  данную дилемму довольно просто, если анализ клиентов завершен правильно. Надо показать, что клиенты есть, и потребности у клиентов есть, и компания в состоянии их удовлетворить.

     Целью работы является понять, как правильно, составлять раздел анализ конкуренции в бизнес - плане.

     Основными задачами для достижения поставленной цели являются:

     1) Понять, что такое конкуренция в целом.

     2) Принципы конкурентного анализа.

     3) Выяснить то, как проводится диагностика  конкурентных сил, влияющих на рынок, и степень воздействия каждой из них.

 

1. Понятие конкуренции

     Конкуренция есть фундаментальное свойство рынка, обеспечивающее эффективное использование  ограниченных ресурсов, приспособление спроса и предложения.

     Конкуренция – это соперничество фирм, работающих на одном рынке, которое влияет на ценовую, товарную и сбытовую политику фирмы. Она представляет собой состязание между экономическими агентами – участниками рыночного процесса, нацеленное на получение экономической прибыли.

     Конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей  и продавцов, возможность для  них свободно выходить на рынок и  покидать его. Это процесс, посредством  которого люди получают, передают и  ищут пути лучшего использования  способностей и знаний.

     Конкуренция требует рационального поведения  как условия пребывания на рынке, это динамичный и развивающийся  процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

     Причины возникновения конкуренции.

     Основная  причина конкуренции – наличие  у организаций пересекающихся целей, приводящее к тому, что полное достижение цели одной организацией сопряжено  с отстранением других организаций  от достижения своих целей. Как правило, ведущей целью фирмы считается  получение экономической прибыли, которая дает возможность не только окупать затраты, но и развивать  компанию.

     Другие  причины конкуренции – ограниченность круга покупателей, возможностей рыночного  продвижения товара, ресурсов, географические границы рынка.

     В большинстве случаев главным  объектом конкуренции являются потребители, а конкурентная борьба выражается в  борьбе за долю рынка.

     В современных условиях все более  важным объектом конкуренции является борьба за новые уникальные ресурсы, такие как информация и знания.

     Конкурентная  борьба ведется двумя основными  методами: ценовой и неценовой  конкуренцией. Ценовая конкуренция  используется в основном при внедрении  фирмы на новый рынок. Предпочтение сейчас отдается неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов  и приданию ему уникальных для  покупателя свойств.

     Для выработки правильной тактики поведения  фирмы на рынке необходимо анализировать  деятельность конкурентов с целью  раздела сфер влияния на рынке  и ослабления конкурентной борьбы. Конкурентов, как правило, изучают  в такой последовательности:

• выявление и классификация конкурентов, т.е. составление банка данных;

• анализ показателей деятельности конкурентов;

• выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов.

     Основными источниками информации могут быть газеты, журналы и справочники, рекламные  объявления. Полезная информация может  быть получена от потребителей и от посредников. Фирмы конкуренты классифицируются как:

• фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар;

• фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок;

• фирмы, выпускающие товары-заменители.

 

2. Принципы  конкурентного анализа

     Понимание конкурентов и их деятельности может  дать много преимуществ. Знание имеющихся  сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности  и опасности, что послужит основой  для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий  конкурентов позволит предугадать  будущую угрозу или возможность  ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени  зависит от способности правильно  прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

     На  действия конкурентов оказывают  влияние следующие факторы:

1. Финансовые  результаты (объем, рост и прибыльность):

     Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой  стратегии.

     Поддержание сильной рыночной позиции или  быстрый рост обычно считаются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии.

     Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений.

     Предприятие, несшее убытки на протяжении значительного  периода времени, или прибыльность которого резко упала, может иметь  трудности в получении капитальных  ресурсов, как из внутренних, так  и из внешних источников.

2. Стратегия  имиджа и позиционирования:

     Краеугольным  камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как самый  прочный грузовик, наиболее долговечный  легковой автомобиль, самое миниатюрное  потребительское электронное оборудование или наиболее эффективное моющее средство.

     Чаще  всего полезно взглянуть за пределы  классификационных атрибутов продукции  и обратить внимание на такие "неосязаемые" элементы, как качество, новаторство  или охрана окружающей среды.

     Еще одна задача — восприятие предприятия  в качестве "личности" и ее отношении  к другим участникам рынка.

     Для того чтобы разработать позиционные  альтернативы, полезно определить имидж  основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

     Слабость  конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, может  оказаться шансом для того, чтобы  провести дифференциацию и создать  преимущество.

     Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые  следует преодолевать.

     Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение  объективной картины.

     Традиционный  подход — начать с качественного  исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку  фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой  это был бы человек? Какой у  него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются  с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели  и степень вовлеченности конкурентов:

     Знание  целей конкурента представляет собой  основу для того, чтобы сделать  прогноз, являются ли результаты его  деятельности удовлетворительными  или могут последовать стратегические изменения.

     Финансовые  цели конкурента могут послужить  показателем его желания инвестировать  в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибыли  являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности.

     Нефинансовые  цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером  в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную  сеть? Такие цели являются хорошим  показателем будущей возможной  стратегии конкурента.

     Цели  холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое  значение. Каков в настоящее время  уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании.

     Ключевое  значение играет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного  планирования? Находится ли она в  зоне роста или ожидается, что  она будет служить источником денежных средств для обеспечения  инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с  другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания "эмоции" по отношению к филиалу?

4. Существующие  и прошлые стратегии конкурентов:

     Следует рассмотреть настоящие и прошлые  стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся  в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

     Знание  ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее  направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, определить, в какой мере она относится  к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов  или к торговой марке.

     Необходимо  определить вид стратегии, на чем  она основывается (на опыте, производственных мощностях и доступе к сырью). Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

5. Организация  и культура конкурента:

     Знание  истории и опыта высшего руководства  конкурента может помочь предугадать  будущие действия.

     Привлекаются  ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли  или из другой компании?

     Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает  значительное влияние на стратегию.

     Ориентированная на снижение затрат организация с  жесткой структурой, которая для  достижения своих целей использует жесткие методы управления, может  иметь сложности, если она решит  заняться новаторской деятельностью  или принять агрессивную стратегию  с ориентацией на рынок.