Стратегический анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

         Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют  определить положение компании ООО "Кофейня" среди конкурентов, выявить  основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и  конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и  оценены все характеристики отрасли (Приложение 8). Характеристики были оценены  по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом  показывают различия и схожесть конкурентов.  

         

         Рис.3 Карта стратегических групп  

          Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Кофейня" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.  

         

         Рис.4 Карта стратегических групп 

         Из  карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Карамель"(C) и "Итальянский дворик"(D) занимают одно стратегическое пространство. Следовательно, основным конкурентом в данной области является кафе "Эль-кафе"(B).

 

           

         Рис.5 Карта стратегических групп 

         По данным показателям главным конкурентом "Кофейни" является "Карамель". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Эль-кафе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Эль-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах.

Вывод: основным конкурентом является "Эль-кафе".

 

2.5. Анализ стратегии  конкурентов

         Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения  является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и  услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к. по близости нет  заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать  в качестве конкурентов заведения  с похожей концепцией заведения: "Эль-кафе", "Итальянский дворик", кофейня "Карамель".

         В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов  провести невозможно.

         "Эль-кафе"

         Стратегические  намерения: лидировать на рынке.

         Масштаб конкуренции: местный

         Цели  в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых  мероприятий, с целью привлечения  большего количества посетителей.

         Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

         Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

         Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный  имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для  парковки

         Слабые  стороны: высокий средний счёт

         Кофейня "Карамель"

         Стратегические  намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

         Масштаб конкуренции: местный

         Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию.

         Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

         Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

         Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи ночных клубов, университета

         Слабые  стороны: мало места для парковки

         "Итальянский  дворик»

         Стратегические  намерения: удерживать рыночную позицию

         Масштаб конкуренции: местный

         Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию, расширить ассортимент  блюд.

         Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

         Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

         Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: крупный торговый центр.

         Слабые  стороны: высокий средний счёт, маленький  выбор блюд.

         Используя поверхностные данные определим  базовые стратегии конкурентов:

         "Эль-кафе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен  на потребителя с доходом выше  среднего. Регулярно, особенно в  летние периоды проводятся тематические  вечеринки. Отличие данных мероприятий  от других подобных в том,  что организации мероприятий  уделяется большое внимание: для  завлечения "дорогих" посетителей  приглашают знаменитых ди-джеев,  организовывают фуршет, приглашают  фотографов с Интернет сайтов. Что создаёт заведению престиж  и отличный имидж. 

         "Итальянский  дворик" использует стратегию  фокусировки на дифференциации.

         Кофейня "Карамель" придерживается стратегии  низкоценового лидерства. В кофейне  цена значительно ниже, чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря  высокому объёму продаж.  

         2.6. Определение ключевых факторов успеха.

               Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

              Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.⁸

1. КФУ,  связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

2. КФУ,  основанные на маркетинге:

• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;

3. КФУ,  связанные с организацией и  управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

 Возможно  выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

         2.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли

         Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

         Изменение факторов движущих сил отрасли в положительную  сторону позволят укрепить сегодняшнее  положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях. Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и "Распространение технических  ноу-хау" имеют отрицательную  степень важности, а значит необходимо принять меры, чтобы обезопасить  себя от возможных изменения такого рода. Исходя из конкурентного анализа  по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

         Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную  конкурентную ситуацию. Наблюдается  достаточно высокое конкурентное соперничество  между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых  организаций не оказывает особого  влияния. Существует угроза со стороны  товара-заменителя. Поставщики имеют  среднюю степень влияния на организацию. Сила влияния потребителей и поставщиков  низкая.  Необходимо разрабатывать  стратегии, направленные на поддержание  существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Построение карт стратегических групп  показало, что основным конкурентом является кафе "Эль-кафе".

         Стратегические намерения  конкурентов: лидировать на рынке, завоевать  и удержать свой рыночный сегмент. Сильная  сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать  действия конкурентов и принимать  соответствующие меры для поддержания  завоёванной позиции на рынке.

         Балльная оценка комплексной привлекательности  отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и  конкурентной оценки по методики М. Портера.

         Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить  вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и  той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности  рассчитываются путем умножения  оценки каждого показателя привлекательности  отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес  данного показателя.

                      Вывод: из таблицы (Приложение 9) видно, что отрасль имеет  среднюю оценку привлекательности  7,9. А это значит, что отрасль вполне подходит для вложения средств и получения прибыли. 
 
 
 

         Заключение.

           В данной курсовой работе мы  выяснили, что определение всех  факторов необходимых для анализа  ситуации в отрасли и конкуренции  в ней позволяет нам сформировать  основу для понимания среды,  в которой действует фирма,  и создают базу для разработки  стратегии, ориентированной на  изменяющиеся условия конкуренции  и ситуацию в отрасли. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна изучать как среду, которая её окружает, так и своих конкурентов, реальных и потенциальных покупателей. Ближайшие конкуренты компании работают на одном и том же целевом рынке, удовлетворяя сходные потребности потребителей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять внимание конкурентам, которые могут предложить новые способы удовлетворения потребностей. При идентификации конкурентов используются как отраслевой, так и рыночный подходы. Необходимо постоянно собирать, интерпретировать и распространять информацию для заинтересованных лиц. Информация о действиях и планах конкурентов облегчает разработку маркетинговой стратегии компании. Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.