Стратегический анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

justify">         2. изменить правила  конкуренции в пользу своей  компании,

         3. занять сильную  позицию, с которой можно будет  "управлять" ходом конкуренции. 

                 Руководители-стратеги не могут  справиться с этой задачей  без предварительного глубокого  анализа общей картины конкуренции  в отрасли сквозь призму пяти  сил конкуренции.  Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/ умеренной или слабой.⁴

         1.5. Анализ конкурирующих компаний в отрасли.

         1.5.1. Метод картирования стратегических групп.

                 Следующим шагом анализа отраслевой  конкуренции выступает изучение  позиций конкурирующих компаний  отрасли. Одним из методов определения  конкурентных позиций участников  отрасли является метод картирования стратегических групп. Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:

• сопоставимый ассортимент производимой продукции;
• использование одних и тех же распределительных каналов;
• примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
• предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
• выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
• упор на идентичные технологические подходы;
• продажа по тем же прейскурантам.

         Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

         1. Определение признаков,  согласно которым различаются  конкурентные позиции фирм. (Типичные  переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, степень  вертикальной интеграции, широта  ассортимента и т.д.)

         2. Нанесение фирм  отрасли на график, на котором  в качестве переменных используется  пара выделенных на первом  этапе признаков. 

         3. Объединение фирм, которые попадают на одно и  то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

         4. Вычерчивание кругов  вокруг каждой стратегической  группы, причем диаметр круга  пропорционален величине доли  данной группы фирм в объеме  доходов от продаж в целом  по отрасли. 

         Чтобы точно нанести  на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

         Во-первых, корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,

         Во-вторых, наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,

         В-третьих, переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,

         В-четвертых, размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,

         В-пятых, если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

         Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (Приложение 3.)  Анализ стратегических групп дает более  глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться  на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции  других, что может заставить фирмы  из подвергающихся суровому воздействию  групп переходить в другие более  привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые  фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки  предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить  картину конкурентной борьбы. Вторым моментом, на который следует обратить внимание при анализе является определение  зависимости между потенциалом  прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми  сторонами рыночных позиций каждой группы. Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы  из соседних стратегических групп. Часто  фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать  друг с другом.⁵

         1.5.2. Идентификация стратегии конкурентов

         Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Как и в шахматах, знание следующего хода противника – бесценно. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия, и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги.  Само общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем. Для этого необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Точное определение того, какие конкуренции будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает предвидеть вероятные шаги конкурентов в будущем. Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы «Составляющие целей и стратегий конкурентов» (Приложение 4.). Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.  Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.⁶ 

         1.6. Ключевые факторы успеха или неудач в конкурентной борьбе.

               Ключевые факторы успеха (КФУ) определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли - специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. КФУ в пивной промышленности являются: использование пивовареных мощностей (для поддержания низких издержек производства), разветвленная сеть оптовиков (для получения доступа к максимально возможному числу розничных магазинов) и умная реклама (заставить потребителя покупать особую марку пива и, следовательно, толкать продажу пива через действующие оптово-розничные каналы). КФУ в отраслях готовой одежды: модный стиль (стимулирует спрос потребителя) и эффективность производства (для поддержания продажных цен на конкурентоспособном уровне). В отраслях, производящих оловянные и алюминиевые банки, в которых затраты на перевозку пустой тары значительны, КФУ являются: расположение заводов вблизи потребителей и сбыт продукции в пределах экономически обоснованной зоны перевозок (доля на региональном рынке имеет гораздо большее значение, чем доля на национальном рынке).  Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

         КФУ меняются при  переходе от одной отрасли к другой, а также с течением времени  в пределах одной и той же отрасли  по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой данный момент времени  любая отрасль, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди  этих трех-четырех один или два, обычно, важнее остальных. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу  ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении  основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха в  конкурентной борьбе, среди менее  важных.

         К числу КФУ в  первую очередь относятся специфические элементы стратегии, которые по тем или иным причинам не применяются конкурентами. Традиционным фактором успеха в отрасли являются атрибуты продукта. Нередко именно уникальность продукции, сложность ее копирования или воспроизведения другими технико-технологическими способами служит основой конкурентоспособности компаний. Так же к числу важнейших КФУ отрасли нередко относятся ресурсы, располагаемые компанией. Важным стратегическим ресурсом также является рабочая сила. К числу КФУ относится также компетенция компании — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять лучше, чем другие виды деятельности. Особенно важное значение в стратегическом анализе приобретает поиск ключевых компетенций — хорошо реализуемых внутренних видов деятельности, которые являются центральными по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. К числу компетенций организации относятся база знаний, высокий научно-технический потенциал, заделы по НИОКР и др.⁷  

          

         1.7. Представление заключения о привлекательности отрасли в целом.

            Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли.

         Оценка привлекательности  отрасли с точки зрения отдельной  компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов:

• конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль),
• потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность),
• изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной,
• увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена.

         Окончательное заключение о привлекательности отрасли  и конкурентной ситуации в ней  будет иметь важное значение для  выбора стратегии компании.  
 
 
 
 

         Глава 2. Практическая часть

         2.1.  Анализ доминирующих характеристик отрасли «общественное питание» в городе Тамбове.

         Анализ  доминирующих экономических характеристик  состоит из неполной оценки привлекательности  отрасли, которая заключается в  выявлении экономических характеристик  отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим  для выбора стратегии развития организации.

         Отрасль: общественное питание.

         "Портрет"  отрасли целесообразно составить  по следующим доминирующим в  отрасли экономическим характеристикам: 

         1) Размер отрасли. По данным на  сентябрь 2009 года в Тамбове действуют  89 кафе, 17 баров, 13 ресторанов и 6 пиццерий. Размер отрасли средний. 

         2) Темпы роста и стадии развития  отрасли. Темпы роста отрасли  достаточно высокие и составляют  около 10% в год. Что касается  стадии жизненного цикла отрасли,  то, на мой взгляд, в Тамбове  данная отрасль находится всё  ещё в стадии роста. С каждым  годом увеличивается количество  новых заведений общественного  питания, это кафе, закусочные, рестораны.  Что касается именно кофеен, к  которым и относится «Кофейня»,  то их всего 3-4 в городе и  все эти заведения открылись  не более 2-3-х лет назад.