Совершенствование стиля управленя гостиницей

    Консервативный  стиль руководства направлен  на соблюдение традиций раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается стабильностью.

    Бюрократический стиль основан на всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего указания.

    Авральный стиль руководства заключается  в повышенной  активности в выполнении очередных  указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает  бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье  до следующего аврала.

    Административный  стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля  может подписать самый важный  документ не читая, если на нем будут  все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всяческие предлоги отказа.

    В качестве вариантов гибкого стиля  руководства можно назвать «смешанный»  и «творческий».

    Смешанный стиль руководства означает, что  в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости  от ситуации.

    Творческий  стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем  решений, оригинальность действий [4, с. 115].

    Таким образом, ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим  окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства.  
 

     1.2 Теории «X» и «Y» 
 

    Американский  ученый в области менеджмента  Дуглас Макгергор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания которые получает подчиненный

- качество выполнения задания

- время получения задания

- ожидаемое время выполнение задания

- средства, имеющиеся для выполнения задания

- коллектив , в котором работает подчиненный

- инструкции, полученные подчиненным

- убеждение подчиненного в посильности задания и в вознаграждении за успешную работу.

- размер вознаграждения за проведенную работу

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

    Все эти факторы, которые зависят от руководителя в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор сформулировал, что на основе этих факторов можно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «Х» и теорией «У» [2, с. 244].

      Отношение автократа к подчиненным  основывается на теории «Х»,  демократический лидер, по мнению  Макгрегора, исходит из теории  «У».

    Теория  «Х» исходит из предпосылок:

1) Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее.

2)  Большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом.

3) Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает, что личный покой – прежде всего [20, с. 383].

    Исходя  из этих предпосылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

    Теория  «У» исходит из предпосылок:

1. Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
2. Внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение целей. Люди способны  на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность.

  3) Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением  ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.

4)  Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия  и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных  условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.

5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать эти свойства на благо своей организации широко распространены среди людей.

    Приверженцы теории «У» считают, что мудрое руководство  не имеет других задач, кроме следующих:

1) Экономически целесообразная организация элементов рентабельного предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.

2)  Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти потенциалы.

3)  Главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.

    В противоположность сторонникам  теории «Х», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «У» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления [20, с. 384].

    Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует  стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера  открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. 
 

     1.3 Управленческая решетка  Р.Блейка и Дж.Мутон 
 
 

    В различных университетах США  в 1970 – 1980-е гг. проводились исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства. Самое пристальное внимание было уделено поведенческому и ситуационному подходам менеджеров к выбору стиля руководства.

    В университете  штата Огайо предметом  исследования стали  два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда.

    Внимание  подчиненным означало направление  усилий менеджеров на психологический  комфорт своих работников, их социальный статус, условия труда, установление  отношений взаимного доверия. Менеджеры  такого типа дружелюбны, открыты для  общения, культивируют работу в командах, ориентированы на благополучие работников.

    Под структурированием труда понималась нацеленность менеджеров на производство и достижение профессиональной цели. Такие руководители тщательно планируют  работу, составляют для подчиненных  подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.

    Внимание  к подчиненным и структурирование труда рассматривались как два  отдельных, независимых друг от друга  варианта поведения менеджеров.

    Практически в то же время в исследованиях  в Мичиганском университете  был использован несколько иной подход. Предметом анализа стало сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров.

    Было  установлено,  что успешные руководители отличаются вниманием к «созданию  эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о человеческих потребностях работников, оказывают поддержку подчиненным.

    Неудачные руководители все свое внимание уделяли  производственным заданиям.  Их приоритетами являлись  деловые совещания, повышение  производительности труда, снижение затрат и т.п.

    Результаты  названных исследований легли в  основу разработанной профессорами Техасского университета Робертом Блейком  и Джейн Моутон оригинальной двухмерной модели управления. Она получила название «управленческой решетки» или «решетки менеджмента» [4, с. 111].

    В зависимости от предпочтения того или  иного способа взаимодействия с  исполнителями выделяются руководители, ориентированные на  производство, и руководители, ориентированные на подчиненных.

    Р. Блейк и Дж. Мутон исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации встречается крайне редко. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы и отразили в своей модели, получившей название управленческой решетки.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 1.1 – Управленческая решетка Блейка и Мутон

    Примечание  – Источник:  [14, с. 128]. 

    Деятельность  руководителя в решетке представлена в системе координат, образуемых двумя основными «силовыми линиями»: внимание к человеку (У) и внимание к производству (Х). На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той или другой ориентации были  выделены пять базовых стилей руководства:

    9.1 (авторитет-подчинение) – отражает  стиль руководства, когда менеджер  заботится исключительно  об эффективности производства, обращая мало внимания на подчиненных. Менеджер строг и требователен к подчиненным, не допускает критики в свой адрес с их стороны;

    1.9 (дом отдыха) – соответствует  стилю, при котором минимальная  забота о производстве сочетается  с максимальной заботой о людях. Менеджер озабочен дружескими отношениями на работе, приятен в общении, внимателен к людям. В коллективе царит атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание к производству часто приводит менеджера к напряженным отношениям с вышестоящим руководством;

    1.1 (страх перед бедностью) – характеризует  стиль руководства, когда со  стороны менеджера уделяется  минимальное внимание к производству  и нуждам работника. Менеджер не проявляет инициативы и не требует этого от подчиненных, занимая позицию стороннего наблюдателя. Он может проявить некоторую активность лишь при угрозе его собственному положению [14, с. 129];

    5.5 (организация) – определяется  равным отношением руководителя к производству и людям (философия «золотой середины»). Нормальная работа организации достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, т.е. «кнут и пряник»;

    9.9 (команда) – обеспечивает высокий  уровень заботы о производстве  и людях Успешное выполнение рабочих заданий достигается за счет высокой заинтересованности сотрудников в своем труде. Взаимосвязь за счет «общей ставки» в интересах организации ведет к отношениям уважения и доверия между сотрудниками.

    Дуга 9+9 – патернализм. Это стиль управления, при котором руководитель играет роль непогрешимого, «строгого, но справедливого  отца семейства». Его следует почитать и невозможно ослушаться [4, с. 112].