Совершенствование стиля управленя гостиницей

    В управленческой практике выделяются еще  три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания  описанных выше пяти «чистых» типов:

- Патернализм (матернализм) – сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

-  Оппортунизм – менеджеры приспосабливаются  и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Руководство осуществляется в направлении личного выигрыша. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

-  Фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

    Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что  при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей  требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

    Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию – 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1 [10, с. 177].

    Поскольку успех каждого предприятия гостеприимства зависит в определенной степени, а часто в основном, от руководителя, то изучение стилей такого руководства и более правильного его выбора на практике имеет большее значение.

    На  сегодняшний день существует большое  количество методик определения  стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства управленца.

    Комбинация  стилей менеджмента, ориентирующихся  либо на производство, либо на людей  дает пять основных вариантов возможных  сочетаний, наиболее эффективный из которых — стиль, одинаково совмещающий  в себе и заботу о производстве, и заботу о людях. Пять вариантов сочетания двух противоположных стилей управления позволяют построить своеобразную "решетку менеджмента", указывающую на возможность и необходимость применения различных управленческих стилей в зависимости от ситуации управления.

    В управленческой решетке представлены различные способы реализации руководителем  своих полномочий. Действия менеджера  осуществляются в двух измерениях: горизонтальная ось Х – забота о производстве, проявляющаяся в  стремлении к получению положительных производственных результатов и вертикальная ось У – забота о людях, проявляющаяся в стремлении руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.

 Управленческая решетка Блейка и Мутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

     2   Предложения по совершенствованию стиля руководства менеджера гостиницы  
 

        Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

 Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

 Деятельность  руководителя и в частности директора  гостиницы в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

   Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

   Не  давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

   Давать  распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 Общей рекомендацией, как для гостиницы, так и для других предприятий индустрии гостеприимства и вообще для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

 Содержание работ может выглядеть следующим образом:

- Проведение диагностика культуры;

- разработка рекомендаций по её изменению.

 Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику  предприятия, в рамках которой будут  изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

       Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

 В зависимости  от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

 Диагностика может производиться  по трём основным направлениям:

1. Качественная характеристика культуры:

     А) Изучение материального  рабочего окружения,  символики

- Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

- Использование корпоративной символики

- Язык

- Истории, мифы

         В) Изучение поведения  сотрудников

- Модели выполнения работы

- Взаимодействия между руководителями и подчинёнными

- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

- Традиции

         С) Изучение декларируемых  ценностей, норм  и правил (регламентов)

- Миссия и цели компании

- Принципы поведения и корпоративные ценности

- Внутренние регламенты компании

         D) Изучение системы управления

- Организационная структура

- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

- Корпоративные политики (в том числе и кадровая)

- Система вознаграждения

- Система планирования, координации, контроля

- Бизнес – цели, задачи и стратегия их реализации

       В результате диагностики по  первому направлению можно будет  определить тип организационной  культуры в рамках выбранных  типологий.

 2. Сила  культуры:

-   Наличие доминантной культуры, её сила

- Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий)

         Этап II. Разработка рекомендаций

1. Определение целевой культуры:

- Характеристики основных элементов целевой культуры                (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

-  Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2. Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:

- Система внутреннего PR

- Кадровая политика

- Система вознаграждения

- Рабочее окружение

- Стиль руководства

3. Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

 В подобных проектах можно использовать такие  формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [11].

 Также в качестве рекомендации для гостиницы можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение).

 Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет  к руководителю. Несомненно, что  все качества, перечисленные в  Памятке, не могут быть сосредоточены  полностью в одном человеке. В  ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

 Работать  с Памяткой рекомендуется следующим  образом: каждый пункт касается одной  из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все  разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

 Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать  выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется  для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

 Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.