Совершенствование работы с кадровым резервом организации (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча На

В течение 2012 года все работники управления, включенные в резерв кадров НГСК, прошли обучение:

• в отраслевых учебных заведениях по направлению ОАО «Газпром» – 3 человека;
• в учебных заведениях других министерств, ведомств и организаций России по направлению ООО «Газпром добыча Надым» - 3 человек;
• обучаются по многомодульным программам по направлению ОАО «Газпром» - 1 человек.

Также 2 резервиста НГСК проходили стажировки в ООО «Газпром добыча Надым».

 На 01.01.2012 года 1 сотрудник, находящийся в резерве кадров НГСК повышен в должности.

В качестве примера приведена деловая  карьера начальника Группы по хозяйственному обслуживанию и делопроизводству Касатиковой Л.П. (приложение 6). По данному примеру можно наглядно представить эффективность включения в резерв кадров в НГСК в процессе карьерного роста.

Представим  динамику  общих затрат  на работу с резервом кадров НГСК в таблице 6 [49].

Таблица 6.

Общие затраты  на работу с резервом кадров (тыс. руб.)

Статьи расходов	2010 год	2011 год	2012 год
Затраты на работу с резервом всего:	196	231	274
Из них на обучение:	169	190	226
Из них на развитие:	27	41	48

 

В 2012 году произошло увеличение затрат работу с резервом НГСК на 19% (43 тысячи рублей) в связи с увеличением стоимости обучения и количественного состава резерва кадров. Затраты на обучение в 2012 году увеличились на 19%, затраты на развитие резерва увеличились на 17%.

В процессе анализа организации работы с кадровым резервом в НГСК выявлен ряд недостатков. Процесс формирования резерва кадров ограничивается подбором кандидатов готовых к работе в новых должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. Методология развития резервистов широка, но не включает в себя наиболее современные методы. Не используются знания, полученные резервистами при обучении и их мнение по вопросу формирования резерва и работы с ним. В период адаптации на новой должности резервисту не оказывается помощь.

Таким образом, направлением работы с резервом кадров является дальнейшее развитие кадрового потенциала, подготовка руководителей, способных эффективно работать в современных рыночных условиях, гибко реагировать на изменения во всех сферах деятельности НГСК.

Проанализировав особенности работы с кадровым резервом в НГСК можно сделать следующие выводы.

НГСК является подразделением ООО «Газпром добыча Надым»,  осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, приказами и распоряжениями  ООО «Газпром добыча Надым» и Положением НГСК.

В своей  деятельности НГСК учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг.

ООО «Газпром добыча Надым» наделяет НГСК движимым и недвижимым имуществом, которое  учитывается на отдельном балансе НГСК.

Высшим должностным лицом  НГСК является начальник НГСК, назначаемый приказом генерального директора ООО «Газпром добыча Надым» и который действует на принципах единоначалия.

Пределы компетенции начальника НГСК определяются действующим законодательством Российской  Федерации,  Положением НГСК и доверенностью.

В штат НГСК входят опытные сотрудники способные получать новые знания и передавать имеющиеся практические наработки. Также ведется работа по уменьшению движения персонала.

В НГСК резерв кадров является основным источником для назначения на вышестоящие руководящие должности, задачами которого являются: систематическое и всестороннее развитие уровня профессиональной и управленческой компетентности работников; развитие деловых и личностных качеств работников; повышение эффективности труда; формирование и развитие мотивации на дальнейший карьерный рост.

На индивидуальном планировании сроков и видов подготовки строится работа с резервом кадров. План индивидуальной подготовки и развития резервиста предусматривает мероприятия, обеспечивающие приобретение работниками, зачисленными в резерв кадров, необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение содержания и характера управленческой деятельности.

Подготовки резерва кадров базируется на индивидуальном подходе, обязательности и непрерывности обучения и системности.

Анализ  работы с кадровым резервом в НГСК выявил недоработки, которые необходимо устранить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Проект совершенствования работы с кадровым резервом в филиале Управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым»

 

3.1. Проектные мероприятия по совершенствованию

работы  с  кадровым резервом

 

При анализе  особенностей работы с кадровым резервом в филиале Управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым» были выявлены недостатки, которые указывают на актуальность разработки проекта совершенствования работы с кадровым резервом в исследуемой организации.

Ниже  представлены мероприятия, рекомендованные  к внедрению в процесс организации работы с кадровым резервом в НГСК.

1. Развитие сотрудников с лидерским потенциалом.

Сотрудники с лидерским потенциалом это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка сотрудников с потенциалом  не носит целевого характера - организация  готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности  вообще. Особое внимание рекомендуется  уделять пониманию специфики  деятельности НГСК и его культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Также руководству НГСК рекомендуется познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и подобных мероприятий. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Во время периодической оценки развития молодых сотрудников с  потенциалом основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует  и развивает свой потенциал, а  не на конкретные результаты работы в  сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут  быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято  решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей  должности.

Внедрение данного мероприятия  рекомендуется начать с выявления  сотрудников с потенциалом и  составления плана развития данного  сотрудника.

2. Использование метода «карусели»

Во время работы с резервом кадров сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление  развития карьеры работника. Поэтому  во многих западных фирмах применяют  метод «карусели» - временной ротации  работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых  функциональных обязанностей, должностных  полномочий и персональной ответственности.

Подобный метод позволяет, с  одной стороны, дать возможность  специалисту по персоналу понаблюдать  за работником в процессе решения  различных профессиональных задач  и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой - сохранить  возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить  правильность исходных пунктов карьерограммы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, - факт неоспоримый.

Также данный метод рекомендуется  использовать на этапе формирования резерва. Это даст возможность реально  оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.

3. Написание после обучения отчетных работ

По окончании обучения сотрудников  включенных в резерв рекомендуется  практиковать написание работ по темам, увязанным с реальными  проблемами предприятия.

Вид работы может зависеть от формы  и длительности обучения. При длительном обучении в ВУЗе рекомендовано написание  дипломной работы по теме имеющей  практическую ценность для НГСК и непосредственно связанной с деятельность резервиста. После прохождения курсов или семинаров рекомендовано написание отчетных работ, также содержащих разработку проекта рекомендации по совершенствования работы или управления определенного участка.

Для примера можно предложить некоторые  темы:

• «Изыскание внутренних резервов по экономии энергоресурсов на предприятии»
• «Совершенствование системы материального стимулирования работников НГСК»
• «Улучшение системы контроля учета за снабжением и комплектацией строительными материалами и ГСМ» и подобные темы.

Уже из приведенных выше названий дипломных работ ясно, что при  реализации данного мероприятия  у НГСК появится возможность компенсировать расходы на подготовку резерва кадров.

4. Мониторинг мнений резервистов

Рекомендуется в НГСК проводить анкетирование сотрудников включенных в резерв кадров. Целью данного анкетирования является целью совершенствование бизнес-процесса «Управление резервом кадров». Образец анкеты представлен в приложении 7.

Чтобы сотрудники отвечали более открыто  и избегали формального подхода  к заполнению анкет, до проведения опроса в НГСК необходимо рассказать резервистам, зачем проводится данный опрос, насколько он будет полезен организации в целом и каждому сотруднику в частности.

По результатам исследования необходимо  составить отчет, который, как минимум, должен включать:

• первичные данные, полученные в результате опроса и подвергнутые статистической обработке;
• заключение по результатам качественного анализа данных – экспертную оценку основных проблем и вариантов развития рассматриваемой ситуации;
• комплекс рекомендаций, направленных на исправление и совершенствование ситуации.

Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство НГСК должно объявить о своих намерениях в свете полученной информации.

Практика показывает, что «бесполезных»  опросов не бывает. Если результаты исследования оказались прогнозируемыми  или не выявили никаких острых проблем, то это просто еще раз  подтверждает, что руководство хорошо владеет ситуацией.

5. Помощь при адаптации

После назначения преемника на новую  должность начинается наиболее трудный  период - период адаптации. В это  время работающий в новой должности  сотрудник остро нуждается в  помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают  важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может  потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к  организации в целом.

Наиболее эффективным методом  адаптации является партнерство  нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течении определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов  без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться  пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять  должностные обязанности. Организация  должна оперативно ликвидировать эти  пробелы, поскольку в противном  случае у руководителя может развиться  чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его  подчиненных - недоверие и скептицизм.

Рекомендуется начальнику НГСК проводить встречи 1 раз в 2 недели с сотрудником, работающим в новой должности и оказывать консультативную помощь в течение 6 месяцев.