Работа с резервом кадров на выдвижении, цели и задачи

Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб "Управление персоналом" ИНФРА-М 2006

1. Кадровый резерв  в системе управления  персоналом

Формирование  кадрового резерва является составной  частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими  технологиями управления персоналом.

Выделяют несколько  видов кадрового резерва. Т. А. Комис­сарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду дея­тельности и  по времени назначения.

К первой группе относятся резерв развития и резерв функ­ционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и ру­ководителей, готовящихся к  работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать  одно из двух на-Чравлений карьеры  — либо профессиональную, либо руководя­щую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное

функционирование  организации. Данные сотрудники ориенти­рованы на руководящую карьеру1. Ко второй группе относятся:

    оперативный  резерв, включающий кандидатов, которые  могут быть выдвинуты на вышестоящие  должности в настоящее время,  т. е. они готовы приступить  к работе немедленно или в  ближайшем будущем;

    стратегический  резерв, состоящий из кандидатов, выдви­жение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения  конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.

Таким образом, используя разные виды кадрового  резерва, организация имеет возможность  более точно планировать подго­товку  резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, свя­занной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация  делает свой выбор с точки зрения соот­ношения приема новых сотрудников  и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы  занять ва­кантную должность руководителя, зачисляются в резерв и про­ходят  необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания  этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утвер­ждают, что «на  практике доказано, что не следует  замещать ва­кансии, используя исключительно  внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы  подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем  больше компания, тем более желателен  приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны пе­риодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено».

Однако большинство  зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие  долж­ности своих сотрудников, используя  заблаговременную подго­товку резерва  на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые прово­дились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство  из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакан­сий  руководящих должностей (от линейного  руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все орга­низации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы  обеспечения преемственности руководства.

В своем решении  растить собственных руководителей  или нанимать новых сотрудников  извне организации руководству­ются двумя принципами: имеется ли сотрудник  с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо за­полнить вакансию. Если сотрудников с необходимым  опытом нет, а приобретение этого  опыта связано с большими времен­ными  и финансовыми затратами, то организация  скорее при-бегает к подбору персонала  со стороны. Если время есть, а по­требность в специалистах оценивается как  постоянная, задача будет решена с  помощью программы развития, и  со временем организация будет заполнять  подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько  основных причин, в силу которых  ор­ганизации предпочитают готовить собственный  персонал для занятия ключевых позиций  и используют для этого систему  кад­рового резервирования. В числе  таких причин можно назвать следующие:

    привлечение  персонала извне менее выгодно,  чем использование внутреннего  кадрового потенциала. Внешний набор  связан с необходимостью как  включения нового сотрудника  в куль­туру организации, так  и обязательной адаптации на  новом рабочем месте. Если в  организации освобождается место,  например руководителя высшего  звена, и она вынуждена пригласить  специалиста со стороны, то  последнему требу­ется от трех  до шести месяцев, чтобы познакомиться  с де­лами организации, от года  до трех лет — чтобы быть  при­знанным «своим», от двух  до пяти лет — чтобы впитать  культуру организации. У уже  работавшего в данной органи­зации  руководителя подобных проблем  не возникает1;

    при  использовании системы кадрового  резервирования для привлечения  кандидатов из своих сотрудников  в организа­ции формируется определенный  «задел» потенциальных руко­водящих  работников. Организация получает  возможность обеспечивать свои  долговременные потребности в  руково­дителях, а также проводить  экстренные замены в случае  непредвиденного ухода кого-либо  из руководителей на лю­бом  уровне управления;

    обеспечивается  преемственность руководства, что  способ­ствует последовательности  стратегического курса компа­нии,  позволяет сформировать четкие  корпоративные цен­ности и внедрять  последующие новации или изменения  с их учетом;

    сокращаются  потери, связанные с временно  пустующим рабо­чим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны,  как правило, приводит к потере  тех или иных благоприят­ных  возможностей и к неспособности  организации реали­зовать некоторые  весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

    система  преемственности руководства, для  которого форми­руется кадровый  резерв, весьма позитивно сказывается  на персонале в целом. Если  сотрудники знают, что могут  полу­чить повышение, это положительно  влияет на их мораль­ный настрой  и способствует формированию  сильной орга­низационной культуры. Обычно люди стремятся поступать  на работу и долгое время  оставаться в организации, которая  заботится об их профессиональном  росте. Основная причи­на того, что служащие с высоким потенциалом  увольняют­ся, заключается в низком  темпе их карьеры. Продвижение  своих сотрудников хорошо согласуется  с политикой расши­рения полномочий, которая способствует тому, что  персо­нал стремится принимать  на себя дополнительную ответст­венность, не боится рисковать, точнее  оценивает возмож­ные результаты  своей деятельности и растет, достигая все более и более  значительных успехов. Если же  работников не продвигают по  служебной лестнице, организация  риску­ет потерять очень хороших  работников и их интеллектуаль­ный  капитал;

    организация  обычно обладает намного более  полной информа­цией о слабых  и сильных сторонах своих внутренних  кандида­тов, об их способностях, эффективности их работы, чем  о кандидатах со стороны. Это  позволяет организации прини­мать  значительно более обдуманные  и точные решения при отборе  кандидатов, что особенно важно,  если органи­зация ищет нового  руководителя высшего уровня  управле­ния. Ошибка при найме  такого работника обходится очень  дорого;

    выявление  и ускоренное развитие управленческого  фонда спо­собно обеспечить компании  значительное конкурентное пре­имущество.  Подготовленный, правильно расставленный  по рабочим местам руководящий  персонал принимает бо­лее эффективные  и обдуманные решения. Поэтому  жиз­неспособность и профессионализм  руководящего состава все больше  интересует собственников и инвесторов  ком­пании и, следовательно, очень  сильно влияет на стои­мость ее акций.

Конечно, любой  организации приходится черпать  извне но­вые идеи, привлекать людей  с новыми навыками и опытом, од­нако  для достижения долговременного  успеха необходима надежиая стратегия, основанная на формировании постоянного  внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей  и ре­зультатов, как связанных  с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кад­ров, так  и направленных на улучшение деятельности организа­ции, необходимо создавать  эффективную систему кадрового  ре­зервирования.

С помощью кадрового  резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей  че­рез дорогостоящие агентства. К  тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адапти­рован к корпоративной  среде, поэтому риск ошибки при выдви­жении  существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе —  отличный способ признания выдающегося  исполне­ния работы». Эффективное  воспитание собственных руководи­телей и обеспечение тем самым преемственности  руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадро­вого резерва.

Существует два  основных типа резерва на выдвижение:

    подготовка  будущего руководителя для конкретной  долж­ности (преемники);

    подготовка  перспективного сотрудника для  занятия любой руководящей должности  в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников с лидерским  потенциалом, которые состоят в  резерве не на конкретные руководящие  должности, а могут за­нять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют про­цесс создания и функционирования так  называемых «групп уско­ренного развития», создаваемых в организации для  того, чтобы выявить и «вырастить»  способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы  не про­изводить весь комплекс мероприятий  по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются  группы, в кото­рые входят работники  с высоким потенциалом и способностями  к руководству. Для них разрабатывается  программа обучения, которая развивает  общие навыки руководства и лидерства. На­ставники группы отслеживают  прогресс развития каждого стаже­ра и вместе с руководством организации  принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся ва­кантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного  развития и системы кад­рового резерва  для замещения конкретных руководящих  долж­ностей, отмечая, что в современных  условиях последняя уступа­ет первой, так как является менее гибкой и требует больших из­держек .

С. В. Шекшня и  Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том слу­чае, если руководство компании принимает  решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для  занятия в будущем руководящих  должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или «хай-по» (от англ. high-potentials), во многом схож с  подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отли­чие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потен­циалом не носит  целевого характера — организация  готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности  вообще. Это связано с тем, что  «хай-по» находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее  время трудно пол­ностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной ру­ководящей должности2.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конк­ретных  руководящих должностей группами ускоренного  разви­тия не имеет смысла, поскольку  в этом случае организация не может  четко планировать процесс замены конкретного руково­дителя, который  через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с  созданием групп появляется вероят­ность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое вре­мя ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопре­деленным.

В противоположность  этому при подготовке в кадровом ре­зерве для замещения конкретной должности резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он дол­жен обладать для успешной работы в данной должности, и со­образно с этими целями он осуществляет программу  своего развития.

Основные цели системы кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целя­ми являются:

    обеспечение  необходимого состава руководителей  и спе­циалистов;

    обеспечение  большей независимости от внешнего  рынка труда;

    достижение  большей гибкости в использовании  персонала;

    мотивация  работников;

    повышение  престижа организации на рынке  труда и в биз­нес-среде;

    совершенствование  кадрового потенциала;