Работа с резервом кадров на выдвижении, цели и задачи

    мотивация  труда — интерес к профессиональным  пробле­мам и творческому труду,  стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех  и достижения, го­товность к социальным  конфликтам в интересах работни­ков  и дела, к обоснованному риску;

    профессионализм  и компетентность — образовательный  и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональ­ной подготовленности, самостоятельность в принятии  ре­шений и умение их реализовать,  умение вести переговоры, аргументировать  свою позицию, отстаивать ее  и др.;

    личностные  качества и потенциальные возможности  — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступ­ность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, ор­ганизаторские склонности, нервно-психическая  и эмоцио­нальная устойчивость, моторные характеристики и т.  д. 

Фактически при  формировании кадрового резерва  основной целью является выявление  из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководите­лями. Необходимо создать  обстановку, в которой потенциаль­ные лидеры проявят свои таланты. 

Деятельность  по выявлению лиц с прирожденными  и (или) сформировавшимися лидерскими качествами может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так  и из признания воз­можности целенаправленного  воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских  способностей у со­трудников, работающих в компании, во втором — о привлече­нии уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров. 

Эффективное управление персоналом и развитие организа­ции во многом определяются личностными  и профессиональны­ми качествами самого руководителя организации, степенью осознания  им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно  изменяю­щейся социально-экономической  среде’. Новый тип руководите­ля должен обладать такими навыками, как умение строить гар­моничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять соб­ственными внутренними ресурсами. 

Новым критерием  определения ценности руководителя явля­ется управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и  может сделать, то теперь ее заботит  его умение заставить работать других. Немно­гие специалисты готовы или  подготовлены своей организацией к  такому радикальному изменению характера  своей работы и обя­занностей. 

Однако принципам  управления может научиться и  успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интел­лектом и  умственными способностями, конструктивно  и крити­чески относящийся к  себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать  все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они  возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов  на деле. 

В. Р. Веснин разделяет  качества, которые необходимы руко­водителю, на профессиональные, личные и деловые. К профес­сиональным качествам  относятся те, которые характеризуют  лю­бого грамотного специалиста, и  обладание которыми является лишь необходимой  предпосылкой для выполнения им обязаннос­тей  руководителя. Ими являются: высокий  уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубо­кие  знания как своей, так и смежных  сфер деятельности; стремле­ние к  постоянному самосовершенствованию, критическому вос­приятию и переосмыслению окружающей действительности; уме­ние  планировать свою работу; поиск новых  форм и методов ^работы, помощь окружающим, их обучение. 

К личным качествам  относятся высокие моральные  стандар-физическое и психологическое  здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отноше­ние к людям, оптимизм, уверенность  в себе. 

Однако для  руководителя наиболее важны деловые  качества, которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся энергичность, честолюбие, стремление к власти, лич­ной  независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании  своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оператив­ность в решении  проблем, умение выбрать главное и сконцентри­роваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими. 

Таким образом, существует широкий набор характеристик  идеального руководителя, и каждая организация должна соста­вить свой портрет идеального руководителя, который  соответст­вовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности. 

Следует заметить, что продвижение по службе зависит  не только от личных, профессиональных и деловых качеств работ­ника, но и от объективных условий, к  числу которых относятся: 

    высшая  точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой  организации;

    длина  карьеры — количество позиций  на пути от первой позиции,  занимаемой индивидуумом в организации,  до высшей точки;

    показатель  уровня позиции — отношение  числа лиц, заня­тых на следующем  иерархическом уровне, к числу  лиц, занятых на том иерархическом  уровне, где находится работник  в данный момент своей карьеры;

    показатель  потенциальной мобильности —  отношение (в некоторый определенный  период времени) числа вакансий  на следующем иерархическом уровне  к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  работник. 

Таким образом, на этапе формирования кадрового  резерва работники организации  оцениваются по всем основным параметрам с помощью различных методов. Наиболее перспектив­ные кандидаты, соответствующие  требованиям, которые состав­ляют  портрет идеального кандидата на конкретную резервируе­мую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство  организации и служба персонала  составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия  потенциальной вакантной должности  руководителя. 

4. Организация  работы с кадровым резервом 

Для достижения конечной цели системы кадрового  резерви­рования, а именно назначения кандидата на вакантную долж­ность руководителя, недостаточно отобрать способных к продви­жению сотрудников — важно правильно подготовить их к долж­ности и организовать продвижение. 

Подготовка кандидатов (преемников) является особым ви­дом профессионального  развития, поскольку имеет целевой  ха­рактер (подготовка к занятию  определенной должности), но в то же время может включать развитие самых  разнообразных ка­честв, навыков  и умений (комплексная подготовка будущего ру­ководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые  средства профессионального развития, однако, по воз­можности, особый акцент делается на практическую работу в  целевой руководящей должности: стажировки, временное заме­щение, ученичество. 

Подготовка кадрового  резерва состоит в обучении и  воспита­нии работников, зачисленных  в резерв, систематическом и все­стороннем  изучении их в повседневной работе (при этом уточ­няются профессиональные, деловые и личностные качества кан­дидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в под­боре соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению  деловой квалификации и овладению  практическими навыками работы в  резервируемой должности. 

Для улучшения  подготовки кандидата к руководящей  работе и контроля за его деятельностью  в период нахождения в резерве  для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется ин­дивидуальный  план повышения квалификации. 

Кандидат, состоящий  в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и  руководитель конкретного этапа  стажировки, кото­рые и составляют индивидуальный план на каждом этапе  стажи­ровки. План подписывается руководителем  подразделения, в ко­тором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руково­дителем организации. 

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик  каждого резервиста с порт­ретом идеального работника для конкретной должности. Резуль­татом сопоставления  характеристик преемника и идеального ру­ководителя становится определение  показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План должен со­держать конкретные мероприятия, направленные на ликвида­цию этого  разрыва, а также сроки их реализации1. 

Таким образом, в индивидуальных планах предусматривают­ся конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых  теоретических и практических зна­ний, более глубокое освоение им навыков  предстоящей дея­тельности. 

Реализация планов подготовки преемников требует участия  трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства  орга­низации. Руководство организации  должно хорошо представ­лять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в долж­ности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его  на активное участие в программе  развития. Как правило, наиболее сильным  фактором мотивации является возможность  занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подго­товки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не инфор­мирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие  в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов. 

От руководства  организации, включая непосредственного  начальника преемника, также зависит  успех реализации инди­видуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются  необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о на­значении  на должность, выделении средств  на обучение канди­дата. Во-вторых, они  в значительной степени определяют, как распределяется время преемника  и его приоритеты (работа в за­нимаемой  должности или подготовка к новой). В-третьих, руко­водители оказывают  непосредственное влияние на мотивацию  преемника. 

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей  стажировки состоит прежде всего  в осуществлении общего конт­роля  над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении  внимания высших руководителей к  этому страте­гически важному для  организации процессу. 

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом  подготовки, в кото­ром учитываются  основные мероприятия по теоретической  и практической деятельности работника  для освоения основных функций в  резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи­ровки  совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва  с участием самого резервиста. 

Выделяют три  основных формы подготовки резервистов: 

    индивидуальная  подготовка под руководством  наставника;

    стажировка  в должности на своем или  другом пред­приятии;

    повышение  квалификации в зависимости от  планируемой Должности. 

Очень часто  подготовка в резерве совмещается  с таким инст­рументом управления карьерой, как круговая ротация. Переме­щая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев  до одного года, организация знакомит нового руко­водителя со многими  сторонами деятельности. В результате ста­жер уясняет взаимосвязь  между целями различных подразделе­ний, что весьма полезно для руководителей  низших уровней равленческой иерархии. 

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина  помимо рофессиональной выделяют социально-психологическую  подготовку, т. е. социально-психологическую  адаптацию кандидата, детальное  ознакомление с правилами и технологиями коммуни­кации и принятия решений  на новом уровне управления, введе­ние  кандидата в трудовой коллектив  уже в новом качестве1.