Работа с резервом кадров на выдвижении, цели и задачи

На первом этапе  — оценка деловых, личностных и профес­сиональных  качеств кандидатов для включения  в резерв осущест­вляется с помощью  различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирован ие, структурированное и нтервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности. 

Наиболее распространенным методом оценки потенциаль­ных резервистов  является интегральная оценка. Оценки произво­дятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненны­ми. Руководители получают оценки своих  качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они  контактируют в процессе трудо­вой  деятельности. Рядовые работники  получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредствен­ных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уров­ней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату. 

Интегральная  оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод  страдает субъ­ективностью, степень  которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени  их разви­тия, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также  вступает в противоречие с принципом  конфиденци­альности, исключительно  важным при работе с резервом. 

Альтернативой данному методу является психологическое  тес­тирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических  тестов людьми, которые не имеют  специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных  результатов, но и может нанести  серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на­рушения процедур тестирования. Тестирование значительно по­вышает объективность  оценки индивидуально-психологических  особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представле­ния о его реальных результатах и деловой успешности. 

С кандидатами  может также проводиться собеседование  для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать  свою деятельность, быстро решать возникающие  проблемы и др. 

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников  организации, которые показывают высокие  результаты в работе. Однако иногда канди­дат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю­щимся вакансиям  интереса, поэтому для продвижения  сотрудни­ков используется и так  называемое самовыдвижение. В настоя­щее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии. 

Самовыдвижение  наглядно демонстрирует уровень  притяза­ния сотрудников, их склонность к определенным вариантам раз­вития  карьеры. 

На втором этапе  формирования резерва из всех аттестуемых  выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятель­ности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям  к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются  для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показа­телям, как: образование; стаж; опыт руководящей  работы; ре­зультаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней  аттеста­ции (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др. 

На данном этапе  следует определять не только, кого можно и необходимо включить в  списки кандидатов в резерв, но и  кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая  форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его  индивидуальных особенностей и перспективы  ис­пользования на руководящей должности. 

Задачи второго  этапа работы по формированию резерва  ре­шаются с помощью: 

    анализа  документов (отчетов, автобиографий,  характерис­тик, результатов аттестации  работников и других документов);

    интервью (беседы) по специально составленному  плану или вопроснику либо  без определенного плана для  выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т. п.);

    наблюдения  за поведением работников в  различных ситуа­циях (на производстве, в быту и т. д.);

    оценки  результатов трудовой деятельности (производи­тельности труда, качества  выполняемой работы и т. п.), показа­телей выполнения заданий  руководимым подразделением за  пе­риод, который наиболее характерен  для оценки деятельности ру­ководителя;

    метода  заданной группировки работников. Под заданные требования к  должности подбирается кандидат, или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные  люди с тем, чтобы сравнить  качества претендентов с требованиями  должно­сти того или иного  ранга. Использование данного  метода предпо­лагает формирование  трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры  руководящих должностей, фактографических  данных и критериев качеств  специалистов. 

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда  для того, чтобы на третьем этапе  включить в кадровый резерв наибо­лее  подходящих кандидатов. 

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают­ся следующие факторы: 

    описание  и оценка рабочего места, ответственность  по должностной инструкции, условия  труда, результаты трудо­вой деятельности;

    профессиональная  характеристика специалиста, необходи­мого  для успешной работы в соответствующей  должности, которая включает:перечень  должностей, занимая которые работник  может стать кандидатом на  резервируемую должность; предельные  ограничения критериев подбора  кандидатов на соответствующие  должности (образование, возраст,стаж  работы и т. п.);

    результаты  оценки соответствия индивидуальных  особен­ностей кандидатов установленным  требованиям для ре­зервируемой  должности;

    результаты  изучения личного дела и других  документаль­ных данных;

    мнение  руководителей, коллег и подчиненных,  мнение об­щественных организаций;

    умственные  и физические возможности (по  данным тести­рования), а также  умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);

    степень  готовности кандидата (часто для  правильного оп­ределения степени  готовности кандидата требуется  особое чутье);

    результаты  оценки потенциала кандидата  (возможный уро­вень руководства,  способность к обучению, умение  быстро овладевать теорией и  практическими навыками);

    выводы  и рекомендации последней аттестации. 

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят  вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вы­шестоящей должности, способность  к развитию. При этом важ­но, чтобы  кандидат разделял ценности организации. 

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных  сотрудников в резерв применяют  особый ме­тод — центры оценки —  это групповые занятия, в процессе кото­рых имитируются реальные рабочие  ситуации. Данный метод позволяет  наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях  участники, каждый из которых наряду с об­щей имеет свою собственную  задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленчес­кий  потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств. 

На третьем  этапе формирования резерва решение  о вклю­чении специалистов в резерв принимает руководитель организа­ции по результатам личного собеседования  и собеседования чле­нов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации  в зависимости от номенк­латуры  резерва. 

Утвержденный  на данном этапе список кадрового  резерва — основной источник при  назначениях работников на руководя­щие должности. Список кадрового резерва, как правило, являет­ся конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководи­тель  организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство  первого подхода состоит в  усилении моти­вации преемника и  возможности организации целенаправлен­ной  подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Пре­имущество второго  — в избежании потенциальных  конфликтов между занимающим должность  руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва. 

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете. 

Состав резерва  в конце каждого года пересматривается и по­полняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководя­щих кадров и специалистов, а также  оценки их деятельности. Оценивается  деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается  решение об оставле­нии его в  составе резерва или исключении из него. По результа­там оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз- 

Осповные требования для подбора кандидатов в резерв можность его дальнейшего продвижения  по службе. Одновре­менно рассматриваются  новые кандидаты в резерв. 

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обу­словлено его возрастом, состоянем  здоровья, неудовлетворитель­ными показателями производственной деятельности, недисцип­линированностью и др. Кадровый резерв пополняется  с соблю­дением установленных процедур его формирования1. 

Таким образом, включение кандидата в список кадрового ре­зерва не означает, что  он будет состоять в резерве планируемое  количество времени, поскольку все  зависит от его исходных ха­рактеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании  которого служба персонала и руково­дство определяют, оставить ли работника  в резерве или исклю­чить из него, — успехи резервиста в прохождении  мероприятий по подготовке на руководящую  должность. 

3. Основные требования  для подбора кандидатов в резерв  и профиль идеального сотрудника  на руководящую должность 

Как следует  из описанной выше процедуры формирования резерва на выдвижение, основным фактором при принятии реше­ния о включении  кандидата в резерв является его  оценка с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым должностью, на которую он претендует. С одной  стороны, необходимо опреде­лить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности, с  другой стороны, важно правильно  опре­делить сами требования для  вакантной должности руководителя. 

Без понимания  того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организации невозможно эффективно осуществить отбор потенциальных  пре­емников, подготовить планы  их развития и оценить готовность занять планируемую должность. 

Для того чтобы  быть включенными в резерв, кандидаты  на выдвижение должны: 

    иметь  специальную подготовку, необходимую  для руководяцей должности;

    обладать  требуемыми деловыми и личностными  качества­ми, организаторскими способностями,  степень проявления ко­торых  устанавливает пригодность специалиста  к руководящей работе определенного  уровня;

    достигать  требуемых результатов в производственной  дея­тельности. 

По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факто­рами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в  резервируемой должности, являются: