Совершенствование работы с кадровым резервом организации (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча На

По завершению процесса планирования и формирования резерва следует  не менее важный этап  планирования индивидуальной карьеры резервиста.

1.3.Критерии отбора и оценка персонала для кадрового резерва

Естественный вопрос, который возникает  еще в процессе планирования резерва, - это вопрос о четких критериях  отбора и методологии оценки персонала.

В соответствии с принципом актуальности резерва  подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными  словами, главный критерий отбора - максимальное соответствие кандидата  требованиям, предъявляемым к кандидатуре  претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной  позиции [30,с.522].

В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные.

Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит  заниматься. Для четкой регламентации  профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены [31,с.488]:

• общая характеристика профессии;
• условия и характер выполняемой работы;
• основные функциональные обязанности;
• уровень образования;
• специальные знания, умения и навыки;
• профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;
• нагрузка в процессе работы;
• требования к организации рабочего места;
• санитарно-гигиенические условия работы.

 В случае, когда речь идет  о формировании резерва для  вертикального (управленческого)  продвижения, особое внимание  уделяется определению соответствия  психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца. Ниже приведена одна из возможных моделей, отражающая психографические требования к управленцу [18,с.254].

Блок социально-психологических  качеств

Коммуникабельность   – способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций – коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности [32,с.87].

 Лидерство – наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов [33,с.438].

 Целеустремленность - способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.

 Организованность - способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров [34,с.57].

 Социальный интеллект - интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.

Блок интеллектуальных качеств 

Вербальный интеллект - лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных [16,с.230].

 Невербальный интеллект - способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.

 Обучаемость - гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей [35,с.26].

 Позитивное мышление - реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов [36,с.118].

 Креативность - аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

Анализ степени выраженности и  взаимной динамики проявления, как  отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать [24,с.123]:

• успешность претендента при замещении управленческих должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития организации, а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

 Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция [37,с.200].

Поскольку в каждой организационной  структуре на одно и то же должностное  лицо могут возлагаться различные  функции, требующие от конкретного  специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить  и проанализировать эти дополнительные компетенции. Именно поэтому должностная  инструкция не должна носить формально-абстрактный  характер, а призвана отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо [38,с.12].

К кандидатам на выдвижение, кроме  профессиональных и должностных, зачастую предъявляются также специальные требования. В их числе могут быть [17,с.387]:

• предельные ограничения некоторых критериев отбора - образование, возраст, пол, стаж работы и так далее;
• перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность;
• четко определенные показатели эффективности работы на предыдущей должности (например, производительность труда, количество рационализаторских предложений, объемы продаж и подобные показатели).

 Очевидно, что далеко не каждая  должность требует построения  столь сложной и многоуровневой  системы требований к кандидату  на замещение. Вместе с тем,  важно, чтобы для каждой резервируемой  должности была разработана идеальная  модель требований, исходя из  которой будет формироваться  программа аттестации кандидатов и будут составляться характеристики кандидатов по результатам отбора [1,с.92].

Что касается организации самой  процедуры отбора, то ее целесообразно  проводить в рамках общей плановой аттестации персонала организации. Тем более что это позволяет  охватить всех потенциальных кандидатов и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную  позицию. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Вместе с тем, нецелесообразно чрезмерно преумножать перечень резервистов, поскольку это крайне усложняет дальнейшую работу с резервом, а снижение вероятности будущего назначения - снижает мотивацию достижений [39,с.51].

При помощи процедуры аттестации результатов  труда можно оценить, что кандидат может делать сейчас.

 Необходимо установить чёткую  и обоснованную границу в аттестации, с какими результатами кандидат проходит в резерв, а с какими не проходит.

Методы аттестации могут быть различными [26,с.498]:

• Количественные (метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).
• Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).
• Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр).

Для формирования кадрового резерва  целесообразно применять комбинированные  методы или сочетать количественные методы с качественными самостоятельно.

Надо помнить, что каждый метод имеет свои ограничения: метод по MBO работает только при наличии пирамиды целей в организации и четкого планирования; метод 360 градусов работает при позитивной атмосфере в коллективе и демократической культуре в организации; метод сравнения может быть нерезультативным при оценке сложного интеллектуального труда сотрудника; тестирование валидно проводить только специалистами по работе с тестами или психологами [40,с.170].

При оценке результатов труда кандидатов в резерв можно обратить внимание не только на показатели выполнения работы кандидатом, но и на показатели выполнения работы отдела, подразделения этого  кандидата (если он уже руководитель). И что важно, не только на количественные показатели труда отдела, но и на «качественные характеристики» подразделения: текучесть персонала в отделе, социально-психологический климат в отделе.

При формировании резерва важный метод  оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития [8,с.185].

Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта  информация поможет оценить кандидата  в резерв по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.

Для формирования кадрового резерва  необходимо оценить кандидатов ещё  по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника [30,с.527].

Оценка управленческих способностей кандидата.

Цель оценки: определить наличие  или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в  чем особенность личности кандидата  как руководителя.

Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей, потому что, во-первых, если формируется  резерв, то надо «мерить всех кандидатов одной линейкой», единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний  руководитель попал на эту должность  случайно и не имеет достаточных  управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. Дополнительно  при такой оценке уже работающих руководителей можно увидеть  индивидуальный управленческий стиль  этого сотрудника, а значит, более  эффективно работать с ним в резерве [41,с.170].

Оценка потенциала сотрудника.

Цель оценки: определить наличие  или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей, в развитии специфических компетенций, которые необходимы для резерва.

Желательно обратить внимание на следующие  критерии оценки [25,с.89]:

• Лояльность
• Уверенность в себе
• Умение планировать деятельность
• Умение работать в группе
• Уровень доминантности
• Эмоциональная стабильность
• Стремление к достижениям
• Ответственность
• Стрессоустойчивость
• Общительность