Совершенствование работы с кадровым резервом организации (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча На

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание  руководством организации целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки.

Нужно, чтобы оно понимало, что  кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом  и аккуратном отношении к принципам  и задачам его формирования [18,с.249] .

Таким образом, всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на восемь стадий и строить систему в соответствии с целями и задачами организации, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями организации и стратегией ее развития.

 

 

1.2.Планирование и организация работы с кадровым резервом

 

При анализе процесса планирования кадрового резерва необходимо придерживаться принципа актуальности резерва[19,с.583].

Наиболее злободневной задачей  в этом отношении является планирование резерва функционирования - оперативного резерва.

Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение  должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в  большей степени зависит эффективность  функционирования организации в  целом, а с другой - поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости  немедленно или в ближайшей перспективе  закрыть эти должностные позиции [9,с.387].

Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ-менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно-управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений организации (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации [19,с.583].

Экономическая безопасность организации требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только «закрыты» компетентными и высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом замещения.

При этом подчеркнем, что речь идет не только об управленцах, но и о  ведущих специалистах структурообразующих  подразделений организации.

Из числа сотрудников каждого  подразделения должны быть заранее  отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств  которых позволит им в случае возникновения  экстренной необходимости взять  на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного системообразующего функционала.

Считается, если организация не может  подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров - это  первый признак ее слабости [20,с.46].

Не менее важной задачей является планирование резерва развития - стратегического резерва.

Специфика и дополнительная сложность  этой задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры организации и численности  ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования  динамики изменения ее кадрового  состава [21,с.181].

Кадровое планирование, являясь  элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и тому подобных) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов [10,с.264].

При этом топ-менеджмент организации, как правило, вносит множество изменений  и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них - вовсе  не реализуются. Это создает серьезные  проблемы для формирования кадрового  резерва, поскольку постоянные пертурбации  в более общих планах организации  не позволяют довести работу с  кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового  планирования должен базироваться на ряде принципов [22,с.74].

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры организации, так и закономерностями движения персонала. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы  должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями.

Еще одним важным принципом в  подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового  резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста [23,с.99].

Матрица, представленная на рисунке 1, дает представление о целостности кадрового состава организации.

 

Продуктивность работы	Выше	Потенциал роста		Выше	Затраты на персонал
		Выше	Ниже
		Звезды	Столпы
	Ниже	Новобранцы	Ветераны	Ниже
		Ниже	Выше
		Уровень компетентности

 

 

Рисунок 1. Матрица кадрового состава  организации

 

 Отталкиваясь от этой модели, можно определить, что с точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются «звезды» - работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений [24,с.116].

При правильном планировании карьеры, по мере того как «звезды» исчерпывают  потенциал роста, достигая порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивающими  высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако их перспективность, с точки зрения формирования кадрового  резерва, значительно ниже, чем у  «звезд» [15,с.410].

В целом же в крупной и стабильной организации должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов  структуры кадрового состава  организации, поскольку каждый из них  выполняет определенные функции  в общей системе организации  труда. При этом в зависимости  от ситуации и задач, решаемых организацией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, топ-менеджмент и HR-специалисты  могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва [25,с.87].

Процедура планирования и формирования резерва не завершает тему работы с кадровым резервом, а напротив, - продвигает к анализу следующего, не менее важного этапа этой работы - планированию индивидуальной карьеры.

С того момента, когда работник оказывается  зачисленным в кадровый резерв организации, можно говорить о том, что его  деловая карьера становится объектом управления. Включение в резерв является первым сигналом о том, что организация  заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с работником и, соответственно, работник должен определиться, насколько он заинтересован в развитии своей  карьеры в рамках данной организации [11,с.122].

Иными словами, зачисление в резерв - это своеобразное заявление о  намерениях в дальнейшем развитии долгосрочных двусторонних отношений между работодателем  и работником.

Однако формирование кадрового  резерва все еще остается одноходовой  комбинацией с точки зрения долгосрочных планов организации. Поскольку в  основу процесса формирования резерва  должна быть положена комплексная профессиональная и социально-психологическая аттестация, а резервисты относятся к наиболее перспективной части сотрудников, отобранной по результатам аттестации, естественно, что многие из них обладают значительно более высоким порогом  компетентности, нежели тот, который определен текущим планом резерва. Поэтому для специалистов, обладающих значительным потенциалом профессионального или управленческого роста, целесообразно разрабатывать индивидуальные планы деловой карьеры и определять мероприятия по ее развитию [26,с.491].

Планирование индивидуальной карьеры  работника осуществляется на основе карьерограммы, которая составляется на 5-10 лет и фиксирует, с одной стороны, обязательства топ-менеджмента в отношении обеспечения развития карьеры работника внутри организации, а с другой - требования к повышению квалификации, навыков и умений специалиста, а также показателям эффективности его работы.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты [27,с.154]:

• текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника;
• направление и высшая точка развития карьеры в организации;
• этапы и временные ориентиры карьерного роста;
• требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста;
• программа содействия профессиональному и личностному росту работника;
• индивидуальная программа мотивации достижений работника;
• контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Чтобы правильно спланировать карьеру  работника, менеджер по персоналу (корпоративный  психолог) должен четко представлять механизм развития деловой карьеры  и возможности ее планирования и  реализации. Это особенно важно, поскольку  работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать  профессиональную нишу, точно оценить  свой порог компетентности и выбрать  эффективную стратегию самосовершенствования [6,с.304].

Одним из наиболее важных элементов  планирования карьеры является правильное определение направления ее развития.

Деловая карьера все еще прочно ассоциируется с административным ростом, а порогом компетентности работника считается уровень  его управленческого (менеджерского) потенциала.

Кадровый резерв функционирования и развития должен создаваться не только для управленческого (менеджерского) состава организации, но для всех должностных позиций, относящихся  к базисным циклам жизнедеятельности  предприятия. Соответственно, развитие карьеры большинства специалистов должно осуществляться не по вертикали (административная карьера), а по горизонтали (профессиональная карьера) [28,с.67].

Принципиальное различие между  вертикальной и горизонтальной карьерой состоит в том, что вертикальная карьера предполагает расширение административных функций и полномочий за счет сокращения объема решаемых профессиональных задач, тогда как горизонтальная - предполагает расширение поля профессиональной деятельности, усложнение функциональных задач и  освоение смежных профессиональных дисциплин, причем все это сопровождается ростом ответственности за практические результаты деятельности.

Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется  еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому  выбор направления, расчет этапов и  временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов - профессионально-личностного  потенциала работника, так и объективных - размеров, хозяйственной структуры  и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться  с объективными условиями ее развития в конкретной организации [29,с.178].

В завершение же темы необходимо обратить внимание на аспект контроля эффективности  работы с кадровым резервом. Общую  динамику этой работы можно и целесообразно  фиксировать при помощи количественных показателей [14,с.189]:

• эффективность подготовки руководителей внутри организации:
• текучесть резерва;
• средний срок пребывания в резерве;
• готовность резерва.  

Таким образом, кадровое планирование призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.