Совершенствование работы с кадровым резервом организации (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча На

Обеспечение преемственности  в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми [4,с.93].

Повышение мотивации сотрудников. В любой динамично развивающейся организации процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения [5,с.301].

Улучшение финансового  положения организации. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие - высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из организации менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже организации, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени [6,с.293].

Формирование кадрового резерва  основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры  в целом, состояние здоровья.

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию [1,с.88].

 По виду деятельности различают [6,с.293]:

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и подобных направлениях). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 По функциональным  признакам различают [7]:

• оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 При этом может быть, что  один и тот же работник одновременно  находится как в оперативном  (как наиболее приемлемый кандидат  на замещение должности на  низших уровнях управления), так  и в стратегическом резерве,  когда рассматривается возможность  замещения им должности на  высших уровнях управления через  ряд промежуточных назначений.

 Стратегический резерв выступает  своеобразным мотивирующим фактором  для сотрудников, помогая им  наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий [5,с.307].

Резервированию в первую очередь  подлежат наиболее значимые для организации группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий [8,с.176].

Если говорить о классификации  категорий работников, то можно условно  разделить категории резервируемых  на пять больших групп:

• топ-менеджеры;
• менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
• менеджеры низшего звена;
• рабочие производственные (или основные);
• рабочие вспомогательные.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение  о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных  за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно  отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и  качественный состав «резервистов» [9,с.381].

Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему  отчетности для ответственных должностных  лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации [10,с.258].

Помимо названных документов следует  разработать и утвердить формы  отчетности, установить периодичность  сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление  и обобщение. Также разрабатывается  форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и  развития резервистов, Отчет о продвижении  по служебной лестнице сотрудников  состоящих в резерве.

Процесс формирования резерва и  работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу [6,с.299].

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

• изменения совершенствования структуры органов управления;
• появления новых подразделений;
• текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
• примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если организация не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости) [11,с.116].

Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом [12,с.31]:

• фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
• прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
• числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
• ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности  в резерве. На каждую должность в  резерве желательно иметь как  минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию [13,с.517].

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и прочие), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность [3,с.251].

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства [14,с.186].

Необходима специальная программа  выявления сотрудников с высоким  потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы  стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала  анкетные, затем остальные [8,с.180].

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и прочее. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение [15,с.404].

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

• соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
• «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
• исключение привилегий и протекций;
• перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса [13,с.521].

 Оценка осуществляется в  виде экзамена, собеседования или  экспертным путем на основе  средней степени выраженности  у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав [16,с.225].

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния  здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течении пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения  учитываются [17,с.386]:

• профессиональные характеристики субъектов;
• выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
• мнения непосредственных руководителей и коллег;
• степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
• личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
• вероятность появления вакансий;
• характер подготовки;
• соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
• перспективность (остающееся до пенсии время);
• рабочие показатели;
• способность к обучению;
• наличие необходимых деловых качеств.