Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Директор  Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор  без доверенности действует от имени  Общества, в том числе:

- распоряжается  имуществом Общества для обеспечения  его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

-представляет  интересы Общества как в Российской  Федерации, так и за ее пределами;

-председательствует  на общем собрании акционеров;

- утверждает  штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения  и налагает на них взыскания;

-представляет  Общество в отношениях с третьими  лицами без доверенности;

-имеет  право выдавать доверенности, предъявлять  иски, пользоваться всеми

-правами  от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает  сделки от имени Общества, самостоятельно  в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая  организационно-управленческая структура  ОАО "БМЗ" являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура  хорошо работает при стабильной экономической  ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Брянский машиностроительный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; система управления и контроля относительно проста; может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная  административно-командная структура  управления,  долгие годы присущая ОАО БМЗ, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная  структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО "БМЗ" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец); ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности

руководителей большинства структурных подразделений  является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать; структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; большинство структурных подразделений ОАО "БМЗ" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая  структура управления ОАО БМЗ, просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний  день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.  Анализ реструктуризации и перспективы

развития  ОАО «БМЗ». 

3.1 Процесс реструктуризации  ОАО «БМЗ». 

Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон  справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем". Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Преимущества  дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли; позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости  относительно просто (безболезненно  для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры: изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; активный поиск новых рынков и проникновение на них; возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям; материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений; роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии; делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно  достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения; могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов; отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Акционерное общество открытого типа "Брянский машиностроительный завод", сокращенно АООТ "БМЗ", постановлением комитета по управлению Госимуществом Брянской области от 31 декабря 1992 года № 1067, а 14 января 1993 года постановлением № 05 оно было зарегистрировано администрацией Бежицкого района г. Брянска.

Следующий этап - проведение закрытой подписки на акции. На ЭВМ считаются личные приватизационные счета работников. Подписка на акции будет возможна только на сумму личного приватизационного   счета.   Так   предусмотрено положением, утвержденным конференцией трудового коллектива.

Коллективу  отходит 51 % акций, у фонда имущества  области остается 49 %.

Рабочая комиссия по приватизации работает над тем, чтобы эти     49 % акций фонд имущества разрешил:

- выкупить  коллективу за приватизационные  чеки - 20 %;

- продать  только иностранным инвесторам - 5 %;

- продать  местным инвесторам - 10 %,

- передать  в доверительное управление БМЗ  - 10 %;

- продать  мелким инвесторам - 4 %.

Рабочая комиссия по приватизации под руководством заместителя генерального директора Капустина А. Я. продолжает параллельно искать возможность добиться решения о переводе БМЗ в статус "народного предприятия" и приобрести 100 % предприятия. С этой целью администрация обратилась за помощью к Президенту Российского   Союза   промышленников   и предпринимателей      А. Вольскому. Последний от имени Союза выходит с законодательной инициативой "О приватизации Брянского машиностроительной завода" на Председателя Верховного Совета Российской Федерации- Р.И.Хасбулатова, который дает поручение трем комитетам Верховного Совета проработать этот вопрос.

Председатель  Комитета по экономической реформе и собственности ВС РФ  Красавченко для заключения комитета  просит срочно представить:

1. Обращение  коллектива БМЗ с подписями  членов коллектива

2. Протокол  собраний в подразделениях по  принятию обращения с результатами голосования:

3. Пакет  учредительных документов АООТ  БМЗ.

Рабочая комиссия по приватизации БМЗ обратилась к трудящимся акционерного общества, Совету трудового коллектива поддержать это решение.

И такое  решение трудовым коллективом принято. Довести это дело до конца помешали события октября 1993 года, а Всероссийский референдум 8 декабря 1993 г. и принятие новой Конституции РФ не оставили у трудового коллектива никаких шансов на "народное предприятие".