Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

Проект совершенствования  организационной структуры управления

Дата добавления: март 2006г.    

Министерство образования  Российской Федерации 
    АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
    Кафедра МиП 
    КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему Проект совершенствования  организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс” 
 
    по курсу Менеджмент 
    Исполнитель 
    студент группы 771 30. 03. 2001г. И. Г. Стеблевский 
    Руководитель 
    доцент Т. Б. Сахарова 
    Нормоконтролер 
    доцент Т. Б. Сахарова 
    г. Благовещенск, 2001 
    СОДЕРЖАНИЕ 
    Введение 4 
    Организационные стуктуры системы управления 5

Назначение содержания организационных  управления 5 Принципиальные положения  формирования организационных структур управления 10 Преимущества и недостатки различных типов организационных  структур 21 1. 4 Тенденции развития организационных  структур управления 23 1. 4. 1. Корпоративные  структуры управления 23 1. 4. 2. Интегрированные  структуры управления 23

Краткая количественная и  качественная характеристика состояния  ОАО “Агропромтранс ” 26 
 
    Краткая характеристика отрасли 26 
    Общая характеристика предприятия 27 
    Анализ результатов деятельности предприятия ОАО 
    ”Агропромтранс29

Анализ финансовых показателей  ОАО ”Агропромтранс” за 1997 –1999 года31 Анализ и оценка сложившейся структуры управления 35 Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО “Агропромтранс” 44

Основные направления  улучшения организационной структуры  управления предприятия ОАО 
 
    “Агропромтранс” 44

3. 2 Проект предложения  по совершенствованию структуры  управлению ОАО “Агропромтранс” и 
 
    ожидаемый экономический результат 46 Заключение 52 
    Список использованных источников 54

Приложение 1. Схема линейной и функциональной структуры управления 55 Приложение 2. Схема линейной - функциональной и матричной структуры управления 56 
 
    Приложение 3. Модель формирования организационной системы 
    управления57 
    Приложение 4. Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО 
    “Агропромтранс” 58

Приложение 5. Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс” 60 Приложение 6. Отчёт о прибылях и убытках 61 
 
    ВВЕДЕНИЕ

Проблема функционирования управленческой структуры предприятия  является одной из основополагающих, т. к. все функционирование предприятия  на прямую зависит от управленческого персонала.

В работе попытаемся раскрыть с помощью показателей состояние  организационной структуры управления предприятия ОАО“Агропромтранс”, города Свободного. Цель нашей работы разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно-экономической оценки и расчета эффективности. Задачей нашей работы является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.

Актуальность рассматриваемой  работы заключается в том, что  без управляющей структуры предприятия  ни одно его структурное подразделение  не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно  считать - “системой кровообращения или да же сердцем фирмы”, так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В третьей части раскроем проект (пути) совершенствования, рассчитаем как это повлияет на его функционирование и определим целесообразность внедрения  с экономической точки зрения, что бы впоследствии по возможности  внедрить на ОАО“Агропромтранс”. 
 
    1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. 1. Н а з н а ч е н и е и с о д е р ж а н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я

Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы/1/.

Организационная структура  имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном  обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные  процессы в свою очередь обусловливают  необходимость выработки целей  и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т. е. процессов  управления. Возникает понятие организационная  структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими  производственно-хозяйственную и  социальную деятельность. Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом  структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства  и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной  структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы посредством формирования, сохранения и совершенствования  способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и  внутреннего взаимодействия элементов  системы. С целевым назначением  связана и способность адаптации  структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами  временных, трудовых, материальных и  финансовых ресурсов/2, 3/. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию  предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует  организационного обособления. В рамках организационных структур предприятий  за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность  за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между  стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются  специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых  внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных  проектов.

Определяющее значение в  обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь  различных областей хозяйственной  деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

При технологической взаимосвязи  областей деятельности несколько соответствующих  им центров прибыли могут иметь  общий стратегический центр, ответственный  за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и  стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных  областей деятельности, функции стратегического  центра фактически выполняет высшее руководство. Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи  ресурсов. При минимальной взаимосвязи  вертикальная интеграция сводится к  распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную  рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств  со стороны. Но даже при внешнем заимствовании  финансовая устойчивость, ликвидность  и платежеспособность предприятия  зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т. е. от результатов  все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные  и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма  может не справиться с финансированием  исследований и разработок в необходимом  масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Все это  касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней  системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения  такого рода позитивной взаимосвязи  в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.

Развитие бюрократических  структур осуществлялось последовательно  от более простых к более сложным. На рис. 1, рис. 2, рис. 3, рис. 4 (см. приложение 1, приложение 2) приведены схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах (см. рис. 1, приложение 1) четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор производственный менеджер - мастер).

В функциональных структурах (см. рис. 2, приложение 1) создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т. е. принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см. рис. 3, приложение 2). Типичными уровнями управления выступают: 1) высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

2) средний - управленческий  уровень, объединяющий руководителей  среднего звена и их аппарат  (менеджеры отделов— производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. 3) низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей низшего звена  называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного  процесса всеми видами ресурсов и  за работу с людьми. Коммуникации здесь  преимущественно внутригрупповые  и межгрупповые/4, 5/.

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию  ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях. Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний.

С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На рис. 4 (см. приложение 2) показана матричная  схема, характерная для данного  типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры  формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной  структуры (заштрихованные кружки на рис. 4), выполняя целевой заказ под  руководством целевого менеджера (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются  и руководителю функционального  подразделения. Такие структуры  наряду с гибкостью имеют и  отрицательные аспекты: сложность  управления, трудности в подборе  целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

1. 2. П р и н ц и п и а л ь н ы е п о л о ж е н и я ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления/6/.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углублённое  проектирование, как организационной  структуры, так и др. важнейших  аспектов системы (способность переработки  информации).

2) разработка состава  основных подразделений и связей  между ними –заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно–целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3) регламентация организационной  структуры –предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.