Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

И придерживаться следующих  принципов формирования ОСУ. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними. 4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) организационной  структура множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

На рис. 5 (см. приложение 3) приведена модель формирования организационных  систем управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные  для данного процесса.

Расположение организационных  характеристик системы управления определяет (по вертикали) содержание организационной структуры управления и логику ее формирования (1, 2, 3, 4), а  также содержание и логику формирования ее составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1. 1, 2. 1, 3. 1, 4. 1) и функционально-организационной  структуры объектов управления (1. 2, 2. 2, 3. 2, 4. 2).

Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение первого блока (1, 1. 1, 1. 2) - определить и обосновать тип организационной структуры  управления. Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической  системы, типа экономики, в которой  функционирует система, структуры  отношений собственности и форм их реализации.

В качестве основных параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают: миссия (1), или назначение социально-экономической  системы; место, занимаемое в экономике  и характеризуемое размером капитала и объемами рынков; стратегия развития/7, 8, 9/. Предпринимательский тип стратегии  направлен на превосходство над  конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш  рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных  сторон бизнеса.

Стратегия выживания заключается  в создании условий длительного  существования, так как организации  имеют потенциальные возможности  долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно  или периодически разрабатывают  новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации. Тип структуры (1. 1) в значительной степени определяется типом экономики  и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в  характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие  признаки структур управления: 1) по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная; 2) по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая/10/.

Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности (1. 2), обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности  и формы ее реализации. С учетом данной характеристики различают следующие  виды структур управления: 
 
    1) частная (предприниматели и семьи); 
    2) государственная; 
    3) паевая (кооперативная и товарищество); 
    4) акционерная; 
    5) совместная с иностранным капиталом.

Рассмотрение характеристик  первого блока (1, 1. 1, 1. 2) модели позволяет  выделить типы организационных структур управления:

1) корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно  регулируемая, акционерной собственности,  ориентирующая социально-экономическую  систему на долговременное развитие; 2) предпринимательская - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности,  ориентированная на коммерческий  успех;

3) административная - плановая, жестко регулируемая, государственной  собственности, ориентированная  на стратегию рациональности. Назначение  второго блока (2, 2. 1, 2. 2) модели - определить  и обосновать функционально-целевые  характеристики управления в  соответствии с выбранным типом  структуры, особенностями технологии  и организации производства, а  также выявить содержание функциональных  и межфункциональных процессов управления.

Содержание и структуризация целей и задач (2), выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие виды структур управления: 1) по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты; 2) по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная.

Целевая структура формируется  по приоритету и значению целей в  управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями  по реализации и достижению конкретных параметров цели. Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным  циклом изделий, воспроизводственными факторами/11, 12/. Условием эффективного формирования управленческих связей (2. 1) является обоснование принципов  технологического и производственного  взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:

1) по характеру производственных  связей — специализированная, комбинированная,  диверсифицированная, интегрированная; 2) по производственным уровням  — одноуровневая, двухуровневая,  трехуровневая; 3) по степени хозяйственной  самостоятельности (обособленности) - материнская, дочерняя, филиальная.

Диверсифицированной считается  структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с  новой продукцией на новые рынки.

Часто новые сферы значительно  отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие“диверсификация” значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы. По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются на: материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Формирование функциональных сфер деятельности управленческого  персонала (2. 2) связано с особенностями  не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. В  процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов  управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие виды структур управления: 1) по фактору собственности - структуры  с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные;

2) по форме управленческих  связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.

Увеличивается степень участия  работников в реализации функций  менеджмента: выработке целей и  стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Объединение  интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный  рычаг повышения эффективности  труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между  работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников  в собственности, что и следует  учитывать при формировании структур управления. Рассмотрение характеристик  второго блока (2, 2. 1, 2. 2) модели позволяет  выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления:

1) функционально-экономические,  в которых приоритет отдается  экономическим процессам и их  горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров;

2) функционально-производственные  структуры, при формировании которых  характерен приоритет производственных  связей и организации производственных  процессов. При создании функционально-производственной  структуры акцент делается на  иерархию производственных связей; 3) целевые и проблемно-ориентированные  структуры, приоритет в формировании  которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы). При подборе менеджеров приоритет  имеют профессиональные качества  и организаторский талант. Назначение  третьего блока (3, 3. 1, 3. 2) модели - сформировать четкую правовую  и информационно-технологическую  структуру путем распределения  полномочий и ответственности  лиц и органов в процессах  выработки и реализации управленческих  решений. Распределением полномочий  и ответственности лиц и органов  структуры управления (3) определяется  место каждого звена в системе  управления, правомерность и границы  возможных действий лиц и органов  в процессе выработки и реализации  управленческих решений. Это связывающий  предшествующие процедуры этап  формирования структуры управления. По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур: 1) по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т. е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора; 2) по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование. Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления. Формирование структур (3. 1) тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации. 
 
    Можно выделить следующие признаки связей:

1) по организационной  форме — договорные, контрактные,  партнерские, доверительные; 2) по  связям с системой управления  — экономические, престижные, благотворительные,  спонсорские. Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3. 2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.

Рассмотрение характеристик  третьего блока (3, 3. 1, 3. 2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности  в процессах управления позволяет  выделить следующие типы структур управления: 1) децентрализованные структуры —полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;

2) структуры, ориентированные  на гибкое распределение и  перераспределение полномочий. Такой  тип структур характерен для  систем, ориентированных на конкурентный  рынок;

3) централизованные структуры  - полномочия по принятию стратегических  и тактических решений и ответственность  за их выполнение сосредоточены  на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен  полномочиями по принятию оперативных  решений, а низший ориентирован  на исполнение, контроль, регулирование.

Назначение четвертого блока (4, 4. 1, 4. 2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма  взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и  соответствующих данному типу структуры  управления/1, 3, 4, 12/. Характеристики мотивации  и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи  и взаимодействия людей и коллективов  выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

1) по характеру интересов  - корпоративная, ориентированная  на интересы личности, которые,  в свою очередь, ориентированы  на государственные интересы; 2) по  типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная  и психологическая; 3) по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.