Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.

Отделом снабжения руководит  заместитель директора по коммерции, который занимается снабжением предприятия  сырьем и материалами, заключает  договоры на поставку сырья–ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

Таким образом, организационная  структура управления ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру. При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции. Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал(низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством(инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов  взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Таблица 4 – Организационная  оценка сложившейся структуры предприятия  ОАО “Агропромтранс” 
 
    Показатели 
    Оптимальное значение 
    1998 г. 
    1999 г. 
    Тип структуры 
    Число ступеней 
    Число звеньев 
    Соотношение между руководителями и специалистами 
    Норма управляемости: 
    Руководителя 
    Зам. директора 
    Гл. инженер 
    Уровень централизации 
    - 
    - 
    - 
    2: 1 
    6-8 чел. 
    8-9 чел. 
    8-9 чел. 
    - 
    Линейно-функциональная 
    3 
    4 
    4: 1 
    8-10 чел. 
    2-4 чел. 
    3-5 чел. 
    Высокий 
    Линейно-функциональная 
    4 
    4 
    3, 75: 1 
    7-9 чел. 
    1-3 чел. 
    2-4 чел. 
    Высокий

Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе– линейно –функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4: 1, 3, 75: 1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

Что же касается документальной подоплеки, то из таблицы 5 видно, что  предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые  могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности. Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами 
 
    Документы 
    Время утверждения 
    Примечание, о последнем из них 
    Устав 
    Учредительный договор 
    Положение об отделе 
    Должностные обязанности 
    Штатное расписание 
    Правила внутреннего распорядка 
    15. 03. 1984 г. 
    11. 03. 1984 г 
    . 
    23. 02. 1985 г. 
    23. 04. 1984 г. 
    14. 06. 1984 г. 
    29. 06. 1985 г. 
    С дополнениями и изменениями 15. 08. 1997 г. 
    С дополнениями и изменениями 27. 05. 1994 г. 
    С дополнениями и изменениями 6. 01. 1998 г. 
    С дополнениями и изменениями 3. 11. 1995 г. 
    С дополнениями и изменениями 21. 12. 1999 г. 
    С дополнениями и изменениями 12. 04. 1999 г.

Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование решений  тех или иных вопросов, замедляет  доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора  ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

Судя по экономическим  показателям отраженным в таблице 6 Таблица 6 – Экономическая эффективность  предприятия при сложившейся  системы управления 
 
    Показатели 
    1998 г. 
    1999 г. 
    1999 г. к 1998 г. , %

Прирост валовой продукции  на 1 работника предприятия, тыс. руб. Прирост прибыли на 1 работника  предприятия, тыс. руб. 
 
    Уровень рентабельности, % 
    Коэффициент результативности управления 
    Коэффициент экономичности управления 
    Коэффициент эффективности управления 
    12751, 62 
    1642, 38 
    124, 26 
    5010, 47 
    -717, 91 
    109, 52 
    39, 29 
    -43, 71 
    88, 14 
    0, 876 
    0, 79 
    1, 086

можно сказать, что прирост  валовой продукции на работника  предприятия снизился и по сравнению  с 1998 годом, составляет 39, 29 %, а прирост  прибыли на 1 работника предприятия  отрицателен так как предприятие в 1998 годом работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43, 71 %. Уровень рентабельности соответственно снизился в 1999 году в сравнении к 1998 годом стал составлять 88, 14 %.

Коэффициент эффективности  аппарата управления находится на уровне 0, 834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0, 876 и 1, 042, что отражено в таблице 7, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 1997 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1, 59, что отражено в таблице 8.

Таблица 7 – Оценка эффективности  аппарата управления за 1998- 1999 годы Показатели 
 
    1998 г. 
    1999 г. 
    Индекс изменения 
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности  Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в  себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль  зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника  аппарата управления, рублей 
 
    Индекс эффективности управления 
    0, 2857 
    0, 506 
    0, 025 
    - 
    66624, 88 
    63, 76 
    - 
    5748, 34 
    0, 3075 
    0, 6118 
    0, 021 
    - 
    77398, 56 
    60, 37 
    - 
    2975, 66 
    1, 042 
    1, 076 
    1, 209 
    0, 84 
    - 
    0, 876 
    1, 162 
    0, 947 
    - 
    0, 518 
    0, 834

На протяжении 1997-1999 годов  в таблицах 7 и 8 прослеживается тенденция  к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей  численности работников, в общем  фонде заработной платы всех работников. Таблица 8 – Оценка эффективности  аппарата управления за 1997- 1998 годы Показатели 
 
    1997 г. 
    1998 г. 
    Индекс изменения 
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности  Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в  себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль  зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника  аппарата управления, рублей 
 
    Индекс эффективности управления 
    0, 27 
    0, 471 
    0, 042 
    - 
    20799, 58 
    26, 68 
    - 
    -5263, 5 
    0, 29 
    0, 506 
    0, 025 
    - 
    66624, 88 
    63, 76 
    - 
    5748, 34 
    0, 91 
    1, 074 
    1, 062 
    0, 595 
    - 
    1, 5 
    3, 2 
    2, 39 
    - 
    -1, 092 
    1, 59

Таким образом, анализ сложившейся  организационной структуры управления на ОАО “Агропромтранс” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.

3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

3. 1. Основные направления  улучшения организационной структуры  управления предприятия ОАО “Агропромтранс”

В условия рыночной экономики  каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.

Анализ недостатков сложившейся  структуры на предприятии обусловил  необходимость провести следующие  мероприятия по совершенствованию  организационной структуры управления.

В рыночной системе ориентируются  на стихийную подстройку системы  управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может  привести к внутренней поляризации  сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил  в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях  ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов  реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых  организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально  новой модели управления; распространение  в системе управления экономических  отношений. Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей  различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального  числа управленческих функций  непосредственно на низовом уровне  и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней  управления и переход от высоких  управленческих структур к плоским  с соответствующим расширением  их прав и ответственности; 3) резкое  сокращение функций надзора и  контроля в пользу консультирования  исполнителей, их "поддержки" в  затруднительных положениях; 4) развитие "рабочего представительства"  и формирование некоторых направлений  внутренней политики организации  прежде всего в социальной  сфере, состоящих в прямом диалоге  руководства и рядовых сотрудников  или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать  мотивации труда работников, в  направлении принятия решений  касающихся их– они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”. Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке. Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность. Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений можно  отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда. И построение функционирования организации, в которой  переплетаются административные и  экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.