Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО “Агропромтранс”

3. 2. Проект предложения  по совершенствованию структуры  управлению ОАО “Агропромтранс” и ожидаемый экономический результат

Для совершенствования структуры  ОАО “Агропромтранс” предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя  два отдела в один, сократим численность  работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости  генерального директора и расходы  на содержание аппарата управления, что  приведет значение нормы управляемости  к норме.

Заместителя директора по коммерции и начальника планового  отдела сократим и образуем на их базе новый отдел– отдел маркетинга и соответственно его начальника –заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела. Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной  структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “Агропромтранс”.

Во-первых, норма управляемости  будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность  решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого  было, без запоздания. Во–вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря уменьшению еще  одной из ступеней предприятия и  перевода ведения этой частью на уровень  выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости  ля главного инженера равная 6 человекам. 
 
    Рис. 2.

Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году.

В общей сложности при  объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек. В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34, 98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21, 4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61, 18 %, в 1998 году– 50, 6 %, в 1997 году –47, 1 %, можно отметить, что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления...

Если считать, что все  остальные экономические(финансовые) показатели останутся на том же уровне и при проектном изменении показателей заработной платы, численности работников аппарата управления рассчитаем проектную ее эффективность и отразим данные в таблице результаты расчетов в таблице 9. Эффективность возросла с 0, 834 в 1999 году до 1, 5525 в проектному году, конечно же, этот показатель не полностью отражает всю ситуацию сложившуюся на предприятии, но значительный рост эффективности можно объяснить тем, что на предприятии было большое количество кадров, которые выполняли мелкие работы, в проектном году были образованы заместители генерального директора, “действительно” работающие, а не просиживающие и не доживающие до пенсии работники. Это позволит предприятию более эффективно работать в рыночных условия, хотя потребуется, действовать радикальными мерами, направленными на оптимизацию работы управленческой структуры предприятия–возможно предприятие избавиться от бюрократизации, и большее внимание будет уделяться работе с рабочими.

Таблица 9 – Оценка эффективности  аппарата управления за 1999 и проектный  годы 
 
    Показатели 
    1999 г. 
    Проектный год. 
    Индекс изменения 
    Индекс экономичности аппарата управления

А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности  Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г) удельный вес расходов аппарата управления в  себестоимости Индекс результативности

Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е) валовая продукция на 1 рубль  зарплаты работников аппарата управления, рублей З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж) прибыль на 1 работника  аппарата управления, рублей 
 
    Индекс эффективности управления 
    0, 3075 
    0, 6118 
    0, 021 
    - 
    77398, 56 
    60, 37 
    - 
    2975, 66 
    0, 2283 
    0, 5061 
    0, 0136 
    - 
    117940, 66 
    92, 86 
    - 
    4534, 33 
    0, 9775 
    1, 076 
    1, 209 
    0, 6476 
    - 
    1, 53 
    1, 52 
    1, 54 
    - 
    1, 52 
    1, 5525

Все выше сказанное может  быть осуществлено, благодаря тому, что индекс эффективности аппарата управления увеличился на 55, 25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6, 45 % (с 1, 042 в 1999 году до 0, 9775 в проектном) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65, 4 % (с 0, 876 в 1999 году до 1, 53 в проектном), задуманное может осуществиться. 
 
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия  ОАО “Агропромтранс”, роль организационной структуры в эффективности управления. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры с помощью организационно–экономической оценки. Рассчитали экономию индекс экономичности аппарата управления, индекс результативности для планируемого года и на их основе рассчитали индекс эффективности управления, рассчитав при этом ряд промежуточных показателей: удельный вес работников аппарата управления в общей численности; удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты; удельный вес работников аппарата управления в себестоимости; удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости; валовая продукция на 1 работника аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления; прибыль на 1 работника аппарата управления. 
 
    Из которых можно сделать несколько выводов:

1) в общей сложности  при объединении начальника вспомогательного  цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек; 2)в результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля;

3) эффективность управления  возросла с 0, 834 в 1999 году до 1, 5525 в проектному году, она увеличился  на 55, 25 % , вследствие снижения индекса  экономичности аппарата управления  на 6, 45 % (с 1, 042 в 1999 году до 0, 9775 в проектном) и при одновременном  увеличения индекса результативности  на 65, 4 % (с 0, 876 в 1999 году до 1, 53 в проектном), задуманное может осуществиться.

4) и наконец, норма управляемости  будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в  подчинении находится 5 человек,  хоть она и немного меньше  нормы, но в пределах нашего  предприятия нас это удовлетворяет.  Тем самым линейный руководитель  будет иметь возможность решать  стратегические и управленческие  вопросы. И, следовательно, данные  управленческих решений и другая  информация от руководителя будет  доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до  этого было, без запоздания, начнет  действовать отдел маркетинга, который  поможет предприятию по увеличению  объема реализации. 
 
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ваханский О. С. , Надмов А. И... Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М. : Гардарин, 1998. – 528с. 2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М. : ФБК - ПРЕСС, 1998. – 504с. 3. Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие– М. : ИНФРА-М, 1998. – 566с. 4. Рыцкий К. И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М. : Маркетинг, 1999. – 693 с. 5. Бовыкан В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник– М. : ОАО “Экономика”, 1997. – 368с. 6. Глущенко В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – Железнодорожный: НПЦ “Крылья”, 1998. – 223с. 7. Царацина Г. А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. – 1996. - № 2. - С. 8 –11.

8. Золотов В. , Федорова  Н. Принципы построения организационных  структур//Консультант директора.  – 1999. - № 1. – с. 5 - 12

9. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. – 1999. - № 1. – с. 2-4.

10. Управление персоналом  организации/Под ред. А. Я. Кибанов. - М. :1998, 512 с. 11. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. – 1996. - № 4. – с. 37 – 50. 12. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М. :1998. - 480 с. 
 
    ПРИЛОЖЕНИЕ 1