Организационные структуры управления проектами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………3

1. Организационные структуры управления проектами……………………5

1.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами…………………………………………………………………………6

1.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта…………………………………………………………………………….6

1.3. Организационная структура и содержание проекта…………………….10

1.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение……..15

1.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами………………………………………………16

1.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов…………………………………………………………………………19

Заключение……………………………………………………………………….22

Список литературы……………………………………………………………..23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что во всех случаях управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Успех системы управления проектами решающим образом зависит  от организации управления. Никакая  самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера  проекта не будет необходимых  полномочий и поддержки, а система  принятия решений не обеспечит оперативности  управляющих воздействий.

Организационная структура  является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность  реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых  для достижения поставленных перед  проектом целей.

Если управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления проектами.

Исходя из поставленной цели сформулируем следующие задачи:

1. Рассмотреть общие принципы построения организационных структур управления проектами;

2. Рассмотреть организационную структуру и систему взаимоотношений участников проекта;

3. Проанализировать организационную структуру и содержание проекта;

4. Рассмотреть организационную структуру проекта и его внешнее окружение;

5. Исследовать общую последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;

6. Рассмотреть современные методы и средства организационного моделирования проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационные  структуры управления проектами

1.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной  структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

- соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

- соответствие организационной структуры содержанию проекта.

- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.   

1.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Система взаимоотношений  участников проекта предъявляет  определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

«Выделенная» организационная  структура

Если основные механизмы  управления и непосредственные источники  основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

Такая «выделенная» организационная  структура создается исключительно  для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

 «Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

«Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная  структура проекта и «материнской»  организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности

 «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».

Описанные выше 3 типа организационных  структур («выделенная», «управление  по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

- генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

- заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором— отделение развития или предприятие в целом).

«Двойственная» (dual) организационная структура

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

 «Двойственная» организационная  структура управления проектом  характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

 «Двойственная» организационная  структура применима в следующих  случаях:

- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные  структуры

В случае участия в проекте  более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

- управление проектом реализует заказчик;

- управление проектом реализует генеральный подрядчик;

- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление  — функция заказчика» заказчик может  организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации.

Организационная структура  проекта при этом формируется  заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление  — функция генерального подрядчика»  заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление  — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции  по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Приведенная классификация  схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур».

Схемы организационных структур по большей части реализуются  при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.[11.,163]