Организационные структуры управления проектом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………..........................		3
1.	Организационная структура управления проектом……………………	4
	Понятие организационной структуры управления проектом……..	4
	1.2.Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта…………………………………………….	5
	1.3. Организационная структура управления и содержание проекта	12
	1.4. Общие принципы выбора организационной структуры               управления проектом…………………………………………………….	24
Заключение…………………………………………………………………….		29
Список использованных источников………………………………...………		30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы состоит в том, что переход к рыночным условиям хозяйствования заставил трансформироваться практически всех участников проектов, так как потребовалась гибкость, которой прежние организационно-структурные формы были лишены. Сформировались организационные структуры, ранее в российской практике не применявшиеся.

Успех реализации проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.

Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

Целью данной работы является изучение организационной структуры управления проектом.

Реферат изложен на 30 страницах машинописного текста и списка использованных источников в количестве 3 единиц.

 

1. Организационная структура управления  проектом

1.1 Понятие организационной структуры управления проектом

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. [1, с. 113]

а)

 

 

 

 

 

б)

Рис. 1.1.1 Организационные связи: а) горизонтальные; б) вертикальные

1.2. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличии от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта. [1, с. 118]

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

- выделенную;

- управление проектами;

- всеобщее управление проектами;

- двойственную;

- сложную;

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная).

Рис. 1.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации, которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project). В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

 

Рис. 1.2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами». [1, с. 119]

Рис. 1.2.3. Схема "всеобщего управления проектами"

Описанные выше 3 типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

- генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

- заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом). [1, с. 120]

Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает так называемая «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

 
 
 
Рис. 1.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию, правление - участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, каждый из которых будет представлять свою организацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совместное принятие решений).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значимые функции, можно реализовывать так называемые «сложные организационные структуры управления проектом». Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

1. Управление - функция заказчика
2. Управление - функция генерального подрядчика
3. Управление - функция управляющей фирмы

 
 
 
Рис. 1.2.5. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

 
 
 
Рис. 1.2.6. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный подрядчик

 
 
 
Рис. 1.2.7. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 1.2.8).

 
 
Рис. 1.2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в системе управления проектом является управляющая фирма.

1.3 Организационная структура управления и содержание проекта

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое). При этом следует оговорить, что в данном случае понимается под «вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. [2, с. 212]