Организационные структуры управления проектом

Рис. 1.3.1. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура             (рис. 1.3.1).

Таблица 1.3.1 Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях	Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника, может служить специалист по компьютерной технике.

 
 
Рис. 1.3.2. Функциональная организационная структура крупного строительного треста

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 1.3.3).

 
 
Рис. 1.3.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными структурами при помощи посредников (представителей проектов)

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. [2, с. 214]

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимодействия различных отделов маркетинга, исследования, производства и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. [1, с. 128]

Проект требует участия в команде специалистов (как практиков так и теоретиков) в различных областях.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру (рис. 1.3.4). 
 
 
Рис. 1.3.4. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра (рис. 1.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 1.3.5. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты.

 
 
Рис. 1.3.5. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично — в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Таблица 1.3.2 Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	Нарушается принцип единоначалия,  что дезориентирует персонал  и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. [1, с. 134]

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. 1.3.6). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. 
 
Рис. 1.3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 1.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.

Таблица 1.3.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

 
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами.

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

На рис. 1.3.7 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

К числу таких структур можно отнести также:

- структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

- региональные организационные структуры;

- структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

 
 
Рис. 1.3.7. Продуктовая дивизиональная организационная структура

Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 1.3.8). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме. [1, с. 136]

 

 
 
Рис. 1.3.8. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица 
 
 
 
Рис. 1.3.9. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

Функциональная и проектная - целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими в виде смешанной проектно-функциональной структуры (рис. 1.3.9).

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.