Проект организационной структуры управления современного гостиничного комплекса

Федеральное агентство по образованию

Филиал Сочинского государственного университета

Туризма и курортного дела в г. Нижний Новгород

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА по основам менеджмента

 Проект организационной  структуры управления современного гостиничного комплекса

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель:

Студент М – 31 – 04 группы

дневного отделения

Корнев О. С.

Научный руководитель: Петухов В. И.

к. э. н., доцент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2007

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………....3

 

I Организационные структуры управления предприятием

 

1. Основные составляющие и характеристики  структуры управления…...4-7

 

2. Типы организационных  структур управления………………………….7-12

 

3. Основные методологические принципы………………………………..12-13

 

II Проектирование организационных структур управления

 

2.1 Этапы проектирования организационных структур управления……...14-15

2.2 Проектирование организационных структур…………………………...15-18

2.3 Оценка эффективности организационных решений…………………...19-22

III Проектирование организационных структур управления

гостиничного комплекса

3.1 Структура высшего руководства гостиничного комплекса…………...22-25

3.2 Структура подразделений гостиничного комплекса…………………..25-30

3.3 Тенденции эволюции организационных структур…………………….......30

 

Заключение……………………………………………………………31

 

Список использованной литературы……………………………….…32-33

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

                  Основным  хозяйствующим субъектом  экономики является  предприятие, осуществляющее свою деятельность во всех сферах, в том числе и в туризме.        Создание предприятия  проходит ряд этапов. Одно из наиболее важным в процессе его создания является подбор руководящих работников предприятия, определение их функций, прав, ответственности, установление горизонтальных  и  вертикальных связей, то есть все то, что отражает организационная структура управления (ОСУ) предприятием, изучение и проектирование которой  составляет предмет данной  курсовой. В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики. В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности. И именно ОС — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность. Однако приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную ОС невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной ОС, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям. деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

       В процессе  работы над курсовой были поставлены  следующие задачи:1. Изучить весь корпус работ, посвящённых изучению ОСУ предприятием и вопросов, проблем их проектирования;2. Определить сущность понятие «ОСУ»,  выделить её основные составляющие (элементы, характеристики, принципы построения), а также типы ОСУ; З. Анализ существующих организационных структур и  принципы  их построения; 4. Попытаться  спроектировать стандартную ОСУ гостиницей: определить основные  подразделения, отделы и службы, их функции, продумать коммуникативную  сеть предприятия; 5.На основании проделанной работы сделать соответствующие  выводы.

  I Организационные структуры управления предприятием.

1.1 Основные составляющие и характеристики  структуры управления.

Под ОСУ понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам  управления, между которыми  устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.[8, С.38]

                 Разумно созданная ОСУ  в значительной  мере определяет эффективность  организации, так как обеспечивает  устойчивость связей между множеством  составляющих компонентов объекта  управления, дает возможность измерить и сравнить результаты  деятельности каждого звена системы и обеспечивает целостность организации  как системы. Ошибки в ОС приводят к снижению не только  эффективности системы управления, но и  всей организационной  системы в целом; структура следует за стратегией и должна четко реагировать на ее изменения. Кнорринг В. И.  определил, что в практике американских консультантов по вопросам управления  до 75% составляют работы  по устранению недостатков СУ предприятием.[11, С. 120]  А это значит, что зарубежные компании  уже  давно  осознали важность изучения ОС и  их оптимального проектирования.

  Ключевыми понятиями  ОСУ  являются элементы, связи, уровни  и полномочия.

      Элементами  являются как отдельные работники, выполняющие определенную функцию  управления, так и органы управления, выполняющие определенные функциональные обязанности (звенья управления). Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяют звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.                     ОС определяет степень включенности людей в дела предприятия, особенности построения сетей коммуникации,  то есть все, что представляют собой связи ОСУ,

с помощью, которых поддерживаются отношения между ее элементами.    В ОСУ работают различные типы связей. По ориентации  различают  горизонтальные связи, которые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Поэтому их основное назначение – способствовать эффективному взаимодействию подразделений одного уровня при решении проблем. Вертикальные– связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней  управления, каждый из которых имеет свои цели. Необходимость координации работы, распределяемой обычно между работниками управления горизонтально, привела к возникновению уровней управления. Их число в организациях бывает разным и зависит от размеров организации, количества имеющихся в ней сфер контроля, их величины и т. д. В целом же уровни управления образуются там, где возникает необходимость координации работы одних работников управления со стороны других работников управления. Уровни управления должны интересовать менеджеров, поскольку без них невозможно представить работу организаций, организовать контроль деятельности работников, коммуникации между ними и решить другие задачи в организациях. [15, С.141-143]

 В структуре управления  организацией различают линейные  и функциональные связи. Линейные  связи отражают движение управленческих  решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, отвечающими за деятельность организации, и ее структурными подразделениями. Функциональные связи имеют место  по линии движения информации  и управленческих решений  по функциям управления. Соответственно используется понятие «полномочия». Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Работник управленческого аппарата, имеющий право принимать решения и совершать действия, выполняемые линейными менеджерами, получает функциональные полномочия. Выделяют также инвариантные, вариабельные, внутрисистемные, межкомпонентные, а также формальные и неформальные связи. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

       Структуру управления  характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, иерархия, уровни формализации, и централизации, механизмы координации.

Сложность ОСУ определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти  параметры в организациях  различаются в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество  и состав отделов, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при  изменениях, как  в структуре самой организации,  так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например,  увеличение ассортимента реализуемых турпредприятием туров может вызвать  необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирование отделений, новых служб, ориентированных на географическую (отделы: по заграннаправлениям, по внутреннему туризму) или потребительскую специализацию (отдел, предварительной продажи авиабилетов для удобства клиентов). Это может повлиять и на другие параметры ОС. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов                        

для управления поведением людей, то есть уровень стандартизации внутри организации.  Их значение при  снижении уровня формализации  падает и исполнителям представляется свобода выбора принятия собственных решений. Хотя формализация определена с точки зрения  наличия письменных инструкций  и методик, важно то, как их оценивают сами работники. Любая ОСУ является иерархической. Количество ступеней иерархии зависит от множества факторов, и, прежде всего, от количества подразделений и форм взаимосвязи между ними. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации.  Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления,  а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации  привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер, так как к их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. [11, С. 145-146]

При построении СУ  выделяются отношения подчинения и координации. Первый вид - отношения  между руководителями  и специалистами, руководителями разных уровней управления; второй – между руководителями и  специалистами одного уровня иерархии управления. Отсюда при проектировании  и развитии ОС возникают 2 взаимосвязанных проблемы: 1 распределение объема работ между уровнями иерархии – иерархическое разделение труда, определение уровня централизации (децентрализации) управления; 2 распределение функций управления данного уровня иерархии между его подразделениями  и рабочими местами – функциональное разделение труда, определение уровня  их специализации и кооперирования. Например, развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для турпредприятий, так как позволяет ее членам  принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены  на уровень проблемных групп или отделений,  вместо того, чтобы контролировать их сверху. [7, С.34]

1.2    Типы  организационных структур управления (ОСУ).

      Чтобы  создать  организацию, необходимо иметь представления  о том, на какие типы ОСУ  на стадии их  проектирования  принято ориентироваться. В менеджменте выделяют два типа ОСУ, сложившихся  больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий  по их формированию: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

 

 Исторически первым  сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные  понятия бюрократического типа  структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным  пунктом концепции исключение  смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические  структуры управления показали  свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).