Проект организационной структуры управления современного гостиничного комплекса

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о,

   Где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

 Пзв. о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Коэффициент территориальной концентрации:

Кт. к=Ппр. ф./П.

Где Ппр - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу

Где Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление заработной платы.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно- производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф. у:

Кэ.ф. у=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф)

Где Кэ.ф. у - эффективности управления; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч. п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; Еоф – фондоотдача.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. [14, С.135-138]

2.3 Оценка эффективности  организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. [6, C. 112-115]

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. [9]

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность:

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующая  рациональность организационной  структуры и ее техническо-организационный  уровень. Кструктурам относится  звенность системы управления, уровень  централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированоость распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [19]

III Проектирование  ОСУ гостиничного комплекса.

3.1 Структура высшего руководства гостиничного комплекса.

 Рис7 Структура высшего руководства ГК.

В большинстве гостиниц СУ линейно-функциональная.  Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором, который стоит во  главе ГК. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация. Стратегической целью предприятия, которая определяется самим владельцем, может стать, например, ориентация на прием и обслуживание, в основном, туристов. Примером задачи, вытекающей из основной цели предприятия, может являться стремление к сохранению цены на размещение в ГК на определенном уровне. Подобные  задачи относят категории общих постановочных задач. [5, C. 38]

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями—с другой. Эта функция может быть охарактеризована как перевод общих постановочных задач, определяемых владельцами в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми ГК будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство во главе также решает, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям. Так как гостиницы работают круглосуточно, их деятельность требует постоянного контроля со стороны администрации, в связи с чем в ГК имеется должность исполнительного директора. Руководитель этого уровня, как правило, находится на уровне принятия оперативных решений и в связи с этим обязан постоянно находиться на предприятии. Исполнительный директор имеет право действовать от имени ГК без доверенности и представлять его во всех учреждениях и организациях. Исполнительный комитет (администрация), состоящий из руководителей главных функциональных подразделений ГК, формирует управленческий стиль, контролирует и направляет службы ГК, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда персонала ГК, контролирует соблюдение установленных правил по охране труда и т.д. Исполнительный комитет ГК не может жить изолированно. Он включается в сотрудничество с другими ГК, стремиться обогатить собственный опыт, совершенствуя профилактику негативных явлений. Он формирует систему собственной открытости, в которой избирательные действия становятся источником гибкости в совершенствовании бизнеса:1) гибкая форма (оплата труда в пропорциональной зависимости от его непривлекательности; ротация кадров; стимулирование профессиональной чести; совершенствование социальных установок и др.);2) совершенствование фирменного стиля;3)   корректировка стоимости реализуемых услуг. Каждый из руководителей исполнительного комитета  несет ответственность за выполнение поставленных перед ними задач. Главный инженер создает условия для функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы, руководит ремонтными работами. Функция снабжения в гостинице возложена на заведующего АХЧ, который обеспечивает гостиницу необходимым оборудованием, инвентарем, мебелью, эксплуатационными и строительными материалами. В целях разгрузки генерального директора (оптимальная норма управляемости =6) и с целью обеспечения эффективной деятельности ГК, должности главного инженера и заведующего АХЧ мы передали в ведение исполнительного директора. Поскольку он почти постоянно находится на предприятии, то обладает большей возможностью рассматривать проблемы, требующие незамедлительного решения. Директор пищевого комплекса отвечает за предоставление услуг питания клиентам и служащим, а также за снабжение гостиницы продуктами. Учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляет управляющий финансами, который работает в соответствии с «Положением о бухгалтерском учете и отчетности»  подчиняется директору ГК и несет ответственность за организационные и методические вопросы ведения бухгалтерского учета. Коммерческий директор занимается разработкой, производством и сбытом гостиничных услуг на основе изучения рынка сбыта в интересах получения прибыли. Управляющий персоналом выполняет оформление при приеме и увольнении, издает приказы администрации после утверждения директором, составляет график отпусков, штатное расписание, оформляет больничные листы.