Организационные структуры управления проектами

- организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

- методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

- график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному  подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально  деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков. [5., 133]

В каждом конкретном случае данная общая последовательность может  приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.

 

 

 

1.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных  структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.

Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

Традиционные инструменты

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

- дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре;

- матрицы ответственности

- схемы организации технологических и управленческих процессов ;

- сетевые матрицы и многое другое.

Следует отметить, что все  приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

Современный инструментарий

Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе [3,11].

В настоящее время требования к оптимальным организационным  структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность структуры  управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение хочется сказать, что каждый проект понимается как  целенаправленное внесение изменений  в организацию предприятия, или  же привнесение уникального, не выпускавшегося до этого продукта, выпуск новых  технологий или строительство новейших объектов.

Организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют  большое внимание принципам и  методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

Список литературы:

1. Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000/ Oracle Magazine/RE. 1997, 1(3).

2. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Научно-практическое издание.— М.: СИНТЕГ, 1997.

3. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. — М.: ВИП Анатек, 1997.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие.— М.: «Высшая школа», 2000.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.

6. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. — М.: 1997.

7. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина— М.: ГАУ, 1997.

8. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: «Финансы и статистика», 1997.

9. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем.— М.: «Мир», 1984.

10. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: «Прогресс», 1986.

11. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ, 1994.

12. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

13. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. — «Носорог», 2000, январь.